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Historia e Investigación

¿Por qué algunos equipos directivos tienen éxito y otros fracasan?
Dr. Meredith Belbin

PL Pete Small

Este estudio exclusivo sobre el funcionamiento de los equipos se desarrolló en la Administrative Staff College de Henley, Oxon, (ahora conocida como Henley Business School) en el marco de su internacionalmente conocido curso de 10 semanas para gerentes de éxito con potencial directivo.

Parte de este curso consistía en una simulación de negocio en la que los gerentes competían en equipos de trabajo. Esta simulación contenía todas las variables principales que caracterizan a los problemas que se dan en la toma de decisiones en un entorno empresarial. El experimento se diseñó de manera muy rigurosa siguiendo los preceptos científicos y realizando cuidadosas mediciones en cada etapa.

En el año 1969, el Dr Belbin, como respetado académico / psicólogo industrial presidente y cofundador de la Industrial Training Research Unit (ITRU) fundada a su vez por la Manpower Services Commission del Reino Unido, fue invitado a utilizar este juego de gestión como punto de partida de un estudio sobre el comportamiento de los equipos.

Teniendo interés en el comportamiento individual y grupal, pero sin ninguna teoría particular acerca de los equipos, Meredith buscó la ayuda de otros tres investigadores: Bill Hartston, matemático y maestro internacional de ajedrez; Jeanne Fisher, antropóloga que había estudiado tribus de Kenia y Roger Mottram, psicólogo ocupacional. Juntos comenzaron lo que iba a ser una tarea de siete años que consistió en tres juegos de gestión por año, con ocho equipos participando en cada juego donde observaban, categorizaban y registraban todos los diferentes tipos de contribución que realizaban los miembros de los equipos.

La simulación de NEGOCIO

Se invitó a los participantes a realizar pruebas psicométricas más un cuestionario de Evaluación del Pensamiento Crítico (CTA). A continuación se compusieron equipos de distintos diseños basados en los resultados de los participantes en las pruebas. Observadores debidamente entrenados registraban cada medio minuto la contribución de la persona que estaba hablando en ese momento y la clasificaban en una de siete categorías. Al finalizar el ejercicio, que duraba una semana, se presentaban los resultados financieros de cada equipo (que operaba como una compañía) lo que permitía comparar las “compañías” más eficaces y menos eficaces.

Batería de pruebas psicométricas utilizadas, que comprendían medidas de:
Alto nivel de capacidad de razonamiento (Evaluación del Pensamiento Crítico)
Personalidad (Inventario de Personalidad de 16 escalas de Cattell o 16PF)
Perspectiva (Cuestionario de preferencias personales o PPQ, desarrollado específicamente para este propósito)

DESCUBRIMIENTOS

TW Dave Small

En un principio se consideró que la probabilidad de que los equipos con alto intelecto tuvieran éxito era mayor que la de los equipos con menor intelecto. Sin embargo, el resultado de esta investigación fue que ciertos equipos, que se preveía fueran excelentes debido a su intelecto, no consiguieron cumplir las expectativas.

De hecho, tras observar diferentes combinaciones fue evidente que no era el intelecto, sino el equilibrio, lo que hacía posible que un equipo tuviera éxito. Las “compañias” de éxito se caracterizaban por la compatibilidad de los roles que desempeñaban sus miembros, mientras que en las compañías que fracasaban había conflicto de roles. Las puntuaciones de los test psicométricos y del CTA aportaban información con la que se podían hacer predicciones sobre los roles que desempeñarían los miembros de un equipo y en última instancia sobre si la compañía tenía más probabilidad de figurar entre las ganadoras o las perdedoras.

Un aspecto interesante que se observó durante el experimento fue que las personas reaccionaban de manera muy diferente ante una misma situación. Es bastante común que las diferencias individuales provoquen la disolución de un grupo. Las personas simplemente no encajan. Por otro lado, la diversidad de características personales puede constituir una fortaleza si se reconocen y se tienen en cuenta. Por tanto, la comprensión de estas diferencias puede resultar un primer paso esencial en la gestión de personas, siempre que se reconozca qué característica es útil para una determinada situación y cuál no.

Las compañías más exitosas tendieron a ser aquellas con una mezcla de distintas personas, es decir, aquellas con una serie de comportamientos diferentes. De hecho, se detectaron ocho conjuntos de comportamientos que resultaron distintivos y útiles. Se denominaron “Roles de Equipo”, un noveno rol basado en el conocimiento especialista surgió más tarde. Estos Roles de Equipo, se utilizan en equipos y organizaciones de todo el mundo desde entonces.

Los NUEVE Roles de Equipo Belbin

Role de Equipo   Contribución Debilidad Permitida
Cerebro 562a Creativo, imaginativo, librepensador. Genera ideas y resuelve problemas difíciles.
Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente.
Investigador
de Recursos
563a Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.
Demasiado optimista. Pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.
Coordinador 564a Maduro, seguro de sí mismo, identifica el talento. Aclara las metas. Delega bien.
Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.
Impulsor 565a Retador, dinámico, trabaja Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión. Tiene iniciativa y coraje para superar obstáculos.
Propenso a provocar. Puede ofender los sentimientos de la gente.
Monitor Evaluador 566b Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros. Puede ser excesivamente crítico.
Cohesionador 567b Cooperador, perceptivo y diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos. Indeciso en situaciones cruciales. Evita las confrontaciones.
Implementador 568b Práctico, de confianza, eficiente. Transforma las ideas en acciones y organiza el trabajo que debe hacerse. Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.
Finalizador 569b Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores. Pule y perfecciona. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.
Especialista 570b Entregado, independiente, con intereses limitados. Aporta cualidades y conocimientos específicos.
Contribuye sólo en áreas muy limitadas. Se explaya en tecnicismos.

LECTURAS adicionales

Puedes encontrar más información sobre la investigación llevada a cabo en Henley y sus resultados en el primer libro publicado por el Dr. Meredith Belbin – Equipos directivos: el porqué de su éxito o fracaso.

Otros títulos de Meredth Belbin que explican la teoría y sus aplicaciones con más detalle;


¿Cómo puedo saber cuáles son MIS Roles de Equipo preferidos?

Si deseas conocer cuáles de los nueve Roles de Equipo tienes más tendencia a desempeñar y qué significa esto en el entorno laboral, el primer paso es completar el Inventario de Autopercepción Belbin.

Completar este inventario te llevará unos 20 minutos, a continuación se generará automáticamente un informe que recibirás electrónicamente. Puedes añadir más información y contenido a tu informe solicitando a personas que trabajen contigo que completen la Valoración del Evaluador. Esta información te permitirá ver no solo los roles que prefieres, sino también los roles que tus compañeros perciben y valoran en ti.

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Página impresa desde el sitio web Belbin(R) http://www.belbin.com/espanol

Belbin(R) es una marca registrada de Belbin Associates.