4º Webinar Casos Prácticos Belbin

Ayer, 29 de octubre de 2020, realizamos nuestro 4º webinar con el apoyo de cuatro ponentes acreditados Belbin.  Una vez más demostraron los beneficios de la metodología Belbin a través de su amplia experiencia utilizando la misma en distintos entornos.

Como en nuestros anteriores webinar de casos prácticos, cada caso tiene una duración de 10 minutos y aunque se dedica un tiempo a ronda de preguntas, por tiempo quedaron algunas sin contestar.

Aprovechamos este blog para que podáis volver a disfrutar del webinar y dar respuesta a todas ellas.

Preguntas realizadas durante el webinar que no fueron contestadas:

Pregunta para todos, Cómo manejan…

1. ¿Cómo abordáis la resistencia de los miembros del equipo a aceptar sus debilidades no permitidas?

• Responde Roberto:  Como se suele decir, “la puerta del cambio se abre desde dentro”, es decir, que está en la mano de las personas elegir la actitud que quieren tener ante los resultados. Nosotros lo que hacemos es poner a su disposición los datos y hacerles reflexionar sobre los mismos para ayudarles a tomar más conciencia. Las preguntas y la indagación son un buen recursos para hacer pensar a las personas sobre dichos elementos y que se den cuenta de cómo es su actuación.

• Responde Nuria: Este es un aspecto que sólo trabajamos cuando entramos a profundizar individualmente, por ejemplo, a través de sesiones de coaching. Evitamos la exposición en público de esas debilidades no permitidas, a menos que se trate de una sesión parecida a la que expuse en el caso práctico, pero igualmente lo manejamos con mucho tacto, para que sea “escuchable”. La resistencia, cuando se lo señales en privado, es mucho menor, y puedes mostrarle comportamientos concretos sobre sus debilidades no permitidas abriéndole opciones para que los corrija. En cualquier caso, nosotros trabajamos desde el principio de la Intención Positiva: aunque el comportamiento no sea correcto, la intención sí lo es. Desde ahí buscamos nuevos comportamientos para satisfacer la necesidad que encierra esa intención.

• Responde Fernando: Personalmente me centro en que las personas vean las debilidades como posibles debilidades, nunca me centro en las debilidades de las personas y menos cuando estas se llevan al extremo, se comentan y se intenta que las personas se vean en esta situación no permitida desde el punto de vista de los Roles de Equipo. Se les intenta llevar siempre desde sus fortalezas, y todo lo que aportan con ellas, gestionando la debilidad asociada a cada Rol, entender que existe tanto la debilidad permitida y la no permitida es una forma de aceptarla y gestionarla.

• Responde Esther: Es normal encontrar resistencias y buscar excusas para no afrontar las debilidades no permitidas, y el paso de la incompetencia inconsciente a la incompetencia consciente se debe tratar con cuidado. Aceptar una fase de negación y frustración y ayudar a la persona a entender ese feedback recibido como una oportunidad de mejora y no una crítica destructiva.

Normalmente no me encuentro con grandes resistencias (en general solemos ser bastante conscientes de esas debilidades permitidas a asociadas a nuestros roles más fuertes) y las trato afrontando a la persona a realizar un trabajo de introspección, establecer un proceso de negociación con sus colaboradores que les permita limar ciertos comportamientos o bien buscar herramientas que minimicen el efecto. Hacerles ver que esas debilidades no permitidas, simplemente son algunos comportamientos que no están contribuyendo positivamente en su entorno (aunque su intención o naturaleza sea humana, y entendible desde su mapa de interpretar el mundo).

Un exceso de celo en tu trabajo, la angustia en delegar de un FI, cierta agresividad de los IS, defraudar por no cumplir todo lo que prometemos los IR, en realidad es simplemente comportamientos que se hacen pensado que desde tu mapa del mundo es lo mejor que se puede hacer (no es una intención dañina), solo hacerle ver que quizás ese comportamiento (aunque entendible y lícito) está frenando el desempeño de otros, el avance de los temas, defraudando a algunos…. Si no lo “demoniza” no suele haber problema en aceptarlo.

2. ¿Cómo tratáis la tendencia a creer que se puede desarrollar un rol no preferido?

• Responde Roberto: Dicha tendencia responde de forma muy clara a la manera que tenemos de pensar en términos de problema-solución, es decir, de tratar de buscar siempre lo que no funciona, lo que está mal, las puntuaciones más bajas para ver como las mejoramos. Es importante demostrar que un enfoque orientado a las fortalezas y las soluciones, es mucho más motivador para las personas y con mejores resultados para el equipo, cuando esos roles no preferidos pueden ser compensados por otras personas del mismo. Es necesario pensar en términos de esfuerzo-resultados, es decir, cuánto me va a costar a mí asumir ese rol y los avances que voy a tener fruto de dicho esfuerzo. En cualquier caso,  también hay que tomar en consideración si se trata de una puntuación muy baja, o si es una puntuación intermedia y por lo tanto tiene más posibilidades de desarrollo.

• Responde Nuria: Esto es muy frecuente encontrarlo, desde luego. Hay una idea de creer que has de ser bueno en aquello en que no lo eres. O sea, ¡¡ser bueno en todo!! Hay que ayudarles a entender que su mejor contribución es fomentar/potenciar aquello que ya hacen bien y buscar la complementariedad en los miembros del equipo que son fuertes en otros roles. Por eso es muy importante trabajar desde la confianza, permitirnos sentirnos “vulnerables”, comprender qué es lo que realmente nos hace ser equipo y poner foco en lo bueno y en lo que hay, no en lo malo o en la carencia, aunque culturalmente no hemos sido educados para ello.

• Responde Fernando: ¿Cuántas veces, de pequeños nos han hecho ir a clases de repaso de aquellas asignaturas que no nos han ido tan bien como las demás? ¿Qué sensación te quedaba? Suelo utilizar el ejemplo de navegar en kayak contra corriente o contra el viento, haces tan gran esfuerzo que luego te quedas sin energía para poder realizar cualquier otra tarea durante la jornada. Hay otras formas de navegar para que el viento sea un aliado y no un enemigo. Es lo mismo que pasa con los roles, desarrollar un rol no preferido es navegar a contra corriente y contra el viento, al final es agotador, mientras que orientarte desde tus roles principales es la mejor forma de llegar a buen puerto.

• Responde Esther: En esto se ha cambiado mucho en los últimos años. Recuerdo en mis primeras clases de Masters que les pedíamos a los alumnos un análisis de fortalezas y debilidades y les hacíamos hacer un plan de acción sobre sus debilidades para desarrollarlas. Esto ya ha desaparecido, ahora les decimos a nuestros alumnos: “encuentra que se te da bien, y refuérzalo, aprovéchalo y contribuye desde tus fortalezas”. Es una cuestión de hacer «brillar». Si aportas desde la mejor versión de ti, siempre serás más productivo. Ir contra natura es verdaderamente sacrificado y en ocasiones inútil. Muy solo has de estar para tener que ser bueno en todo. Encuentra tu medio y trabaja en tu perfil y desarrollo desde tus fortalezas. Luego por supuesto están otro tipo de contribuciones, que sin ser tu rol preferido, sí son áreas de mejora. Trabaja en ellas, será mucho más rentable. La eficiencia tiene que ver con la rentabilidad, de lo contrario es un esfuerzo tirado a la basura.

Preguntas para cada uno de los ponentes:

• PARA ROBERTO

3. ¿Se cambiaron las funciones y responsabilidades o se mantuvieron y se adaptaron a partir del conocimiento?

Mas bien la segunda opción. Siguieron haciendo básicamente las mismas cosas, si bien una de ellas asumió más cuestiones vinculadas con la estrategia y la innovación. Pese a todo y como en el caso que ha expuesto Nuria, es prácticamente la única persona con estos roles de Cerebro en el área y casi en la organización, aún hoy en día le cuesta mucho trabajo sacar adelante iniciativas de este estilo, si bien valoran y tienen en cuenta mucho más sus aportaciones.

4. Roberto, algunas estrategias claves para mejorar esos conflictos

Es importante que se den conversaciones que en ocasiones pueden ser difíciles de abordar, pero de no hacerlo, el conflicto va a ir escalando fruto de las suposiciones y las creencias de cada una de las partes. Para evitar todo ello, será importante generar espacios para la reflexión y el diálogo conjunto, siendo el tema de conversación la propia relación o las percepciones que tienen las personas sobre algunos asuntos que han podido molestar a otros. Rescato también uno de los ejercicios de Esther en el que el pedir y ofrecer son competencias clave para poder solucionar este tipo de decisiones, y poder llegar a acuerdos comunes.

• PARA NURIA

5. ¿Cómo habéis creado condiciones para que “se escucharan» en un equipo tan separado en dos bloques?

Lo primero es haber creado vínculo con anterioridad y de forma individual. Hicimos entrevistas con todos ellos. Cuando les escuchamos, no juzgamos ni valoramos. Sencillamente queremos comprender su “mapa” del mundo, desde dónde ven las cosas.

En  la sesión, lo más delicado era hacer ver al Dir. Gral que su modelo del mundo, reforzado por los otros dos directores, podía convertirse en un peligro para la necesaria evolución de la organización. A la vez, había que invitar a la Dir. de Marketing a que reconociera con humildad que sus formas habían sido incorrectas y que había atacado una cultura que, aunque tenía que evolucionar, les había permitido en el pasado convertirse en una empresa de referencia y que tenía unos valores reconocidos por todos sus empleados.

Durante la sesión hubo momentos muy tensos porque se atacaron unos a otros. Tuvimos que gestionar ese momento preguntando cómo estaban, gestionando las emociones que había y reconduciendo. Expusimos nuestro modelo de Confianza, en el que es necesario, entre otros “ingredientes”, la reciprocidad y el perdón. Partiendo de esta conciencia de que necesitaban recuperar la confianza, la clave para que pudieran escucharse fue reconocerse. Nunca se habían dicho lo bueno que veían unos de otros, dónde en concreto veían la aportación de valor que cada uno hacía. Y a partir de ahí, fue mucho más fácil aceptar que se necesitaban unos a otros y hacerse pedidos y ofertas para empezar a transformar la relación. Estos pedidos y ofertas se convirtieron en acuerdos que han gestionado one-to-one.

• PARA FERNANDO: 

7.  ¿Has tenido alguna situación complicada en el mar o la montaña que muestre la realidad del equipo en la oficina?

Si, recuerdo un teambuilding en el que tras observar durante las sesiones de formación indoor que parecía que gerencia y equipo estaban un poco como desconectados, como que cada uno iba a su rumbo….

La prueba que montamos fue que el líder debería liderar y llevar a su equipo a través de una bajada, donde ellos nos veían ya que llevaban los ojos vendados y llegaba un momento en que el líder tampoco veía bien todo el camino.

Esta situación generó mucho estrés y mucha tensión entre los participantes.

Al finalizar la prueba y en el momento de reflexión, muchos de los participantes incluyendo el líder se dieron cuenta de que es lo que les pasaba en el día a día y llegaron a la conclusión de que no se puede liderar un equipo sin que sepa cuál es su rumbo y durante el camino surgen momentos en los que el equipo tiene que ver y transmitir al líder lo que está pasando en el camino.

• PARA ESTHER

8. ¿En un contexto académico (universitario), cómo implementar esta metodología Belbin tan necesaria si el área no accediera a implementarla? ¿Conocéis algún caso concreto y real?

Cuando habla de entorno universitario, entiendo que no se refiere a los alumnos, sino al claustro o los profesores o personal en general administrativo, etc. En este contexto es necesario realizar una venta, es decir, mostrar a quien tiene que aprobar esa intervención los beneficios de aplicar e implementar una metodología que les permitirá aprovechar mejor los recursos y alcanzar cuotas de resultados superiores.

Nosotros hicimos un taller Belbin con todos los equipos directivos de los colegios de La Salle de Catalunya (participaron unos 25 centros). Fue un verdadero éxito. Entendieron mucho mejor cómo trabajar juntos, cómo podían contribuir desde sus roles de equipo, cuáles eran sus carencias y fortalezas… fue espectacular. Lo ideal es poder hablar con quien tiene influencia y hacer una pequeña demo con el equipo directivo. Que vean los beneficios de la herramienta. Si no están dispuestos a implementarlo no tiene sentido.

Roberto López

Nuria Povill

Fernando Sendra

Esther Somoza