Agile y horizontal; los nuevos estilos de organización

BELBIN Y AGILE: Una metodología al servicio de la evolución hacia “nuevos estilos de organizaciones (neo)” agile y horizontales.

neoCK es una empresa conformada por un equipo de trabajo del que participan tecnólogos y profesionales del ámbito de las ciencias sociales. Su propósito es el diagnóstico y mejora de las capacidades humanas a través de tecnología social. Trabajan en la transformación de organizaciones públicas y privadas, bajo modelos innovadores de orientación laboral y educativa, y marcos de trabajo asociados a modelos de management del siglo XXI: autogestión, agile, sociocracia 3.0 y liderazgo participativo.

Desde neoCK se premia con cuatro posibles certificaciones a las organizaciones que, tras un proceso de transformación, demuestran a través de ciertas conductas organizacionales, ser parte activa del cambio, colaborando en la creación de entornos diversos y sostenibles que se adaptan al cambio, generando un impacto social positivo. Uno de esos distintivos es la Certificación neoGobernanza© . Esta certificación conseguida por la organización nos sirve de buena práctica en el caso que presentamos a continuación: El Servicio de Prácticas y Empleo de la Universidad de Extremadura (SEPYE), con el que neoCK realizó un proceso de consultoría apoyándose en los Roles de Equipo Belbin.

CONTEXTO

La Universidad de Extremadura (UEx), es una universidad pública multicampus. Mediante la firma de un Convenio de colaboración con el Servicio Público de Empleo extremeño, establecen un puente entre el mundo universitario y laboral. Para operativizar esta misión, se crearon diferentes unidades independientes que prestan diversos servicios para el desarrollo de la empleabilidad: las Oficinas de Orientación Laboral, de Prácticas y Empleo y la Plataforma de Empleo.

Desde la UEx se concluyó que la ratio del alumnado que utilizaba estos recursos no llegaba al porcentaje deseado. El desafío planteado fue el abordaje de un proceso de creación de un servicio integrado: el SEPYE, y de transformación y modernización del modelo de servicio. Los objetivos específicos establecidos, fueron los siguientes

1. Potenciar la motivación, cohesión y competencia profesional del equipo técnico.
2. Vertebrar los procesos de trabajo en equipo y prestación de servicios y su digitalización y automatización.
3. Actualizar las metodologías de trabajo y los contenidos (hacia una organización agile y horizontal).

 EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

Primera Fase

En una primera fase, el equipo de neoCK realizó un diagnóstico basado en tres ejes: personas, procesos y tecnología. Para el eje de personas, los informes individuales y de equipo Belbin, constituyeron una herramienta esencial.

Esta fase concluyó con la formulación de retos, dando lugar a una estrategia. Un ejemplo de reto fue la creación de un equipo de trabajo integrando las unidades que anteriormente funcionaban de manera independiente, potenciando el conocimiento mutuo y la identificación de líneas de desarrollo profesional de sus integrantes. Se tomó como base sus fortalezas detectadas en los informes Belbin y la asignación de responsabilidades complementarias.

Segunda Fase

Como las estrategias sólo son útiles cuando se implementan, la segunda fase estuvo orientada a la implementación de los planes de acción de la estrategia. Estos están dirigidos a abordar los retos, mediante diversas actuaciones de: codiseño, formación y facilitación de procesos grupales. Algunas actuaciones que se realizaron, atendiendo al reto ejemplificado anteriormente, fueron:

• La creación y desarrollo de un equipo de trabajo. Hasta el momento, los profesionales de la empleabilidad de la UEx trabajaban en unidades diferentes, por silos, apenas se conocían entre sí, y por supuesto, no existían complementariedades ni canales de coordinación formales entre ellos.

• La articulación de procesos de trabajo claros. La dirección de estos profesionales, desde sus diversas adscripciones administrativas y funcionales, tiene una alta carga de trabajo en funciones de investigación y docencia, lo que se materializa en la necesidad de que el equipo técnico trabaje de manera autogestionada y autónoma. Es lo que han venido haciendo hasta el momento, pero cada una con su sistemática y metodología propia. Por ejemplo: cada persona de la unidad de orientación tenía su propio procedimiento para realizar itinerarios de orientación individual, y lanzaba una oferta de talleres de orientación grupal similar a la que ofrecían otros/as compañeros/as (duplicando la oferta y sin capitalizar el esfuerzo de preparación de contenidos mediante una puesta previa en común para sumar esfuerzos), etc. 

LOS RESULTADOS Y LA UTILIDAD DE BELBIN EN LA CONSECUCIÓN DE OBJETIVOS

Los resultados del proceso fueron muy satisfactorios. Algunos de los más reseñables fueron los siguientes:

-Se creó un nuevo servicio con identidad propia, aglutinando a todo el equipo profesional de empleabilidad de la UEx: el SEPYE, organizado bajo un cuadro de mando integral diseñado colaborativamente.

-Se implementó un sistema de trabajo basado en el liderazgo participativo y horizontal (basado en roles funcionales) y metodologías ágiles (agile) . Algunas de las conductas organizacionales del sistema son:

1. El libre acceso a la información de la organización (compartida en espacios digitales comunes),
2. La recogida de propuestas y toma de decisiones colaborativa,
3. La experimentación para la mejora continua (mediante reuniones de co-creación y retrospectiva),
4. El fomento de la cohesión (a través de la incorporación de checkin en reuniones semanales de planificación). 

Al finalizar el proceso, se realizó una sesión de retrospectiva. Se identificaron los logros, áreas de mejora y próximos pasos a dar. Con todo este se quiere seguir apostando por el desarrollo del equipo bajo la nueva estructura y mindset. Respecto a la utilidad específica de los informes Belbin, los integrantes del equipo expresaron las siguientes opiniones:

Ha hecho que nos conozcamos mejor a nosotros mismos, más allá de cuestiones que ya conocíamos como nuestras competencias técnicas y soft skills (Manuel).

Nos hemos dado cuenta de que lo realmente interesante es enfocarnos en aquellas contribuciones en las que destacamos, en lugar de tratar de mejorar en formas de contribuir y relacionarnos que no emergen en nosotros de manera natural (Rebeca).

Hemos podido conocer mejor a nuestros compañeros, y tomar consciencia de que la diversidad no es un obstáculo, sino un elemento enriquecedor que aporta complementariedad al equipo y lo hace más efectivo. Ahora estamos más cohesionados, y la organización del trabajo está más optimizada (Sol).

Respecto a la organización del trabajo, cabe reseñar que el modelo de reparto de responsabilidades está basado en roles funcionales (¡ojo! no roles Belbin): cada profesional es guardián o dinamizadora de un rol, y cada rol se refiere a cada una de las prestaciones ofrecidas por el SEPYE. Ser dinamizadora de un rol implica tener la visión global del mismo, coordinar las actuaciones asociadas al mismo, sin la necesidad de asumir la relación de todas ellas. Todas las personas del servicio realizan ahora tareas y aportaciones asociadas a todos los roles, enfocándose en aquellas más afines a las contribuciones significativas derivadas de sus roles más altos según el modelo de Belbin. Este enfoque ayuda al equipo a superar las limitaciones organizativas impuestas por sus relaciones de puestos de trabajo. (no olvidemos que se trata de personal de un servicio público) y por sus ubicaciones territoriales (en diversos municipios de Extremadura). Algunos ejemplos concretos de reparto de funciones y tareas, lo encontramos en:

-Sol: Investigadora de recursos. Por esa razón el rol que se le ha asignado es el de la creación de una red de empresas colaboradoras con la UEx en materia de oferta de empleos, prácticas y apoyo al profesorado para diseñar actividades de aprendizaje basado en retos empresariales reales.

-Rubén: Coordinador. Por esa razón, e independientemente de su rol asignado, contribuye identificando los talentos y fortalezas del resto del equipo para aprovecharlos de manera transversal en todas las actuaciones del servicio.

PRÓXIMOS PASOS HACIA EL MINDSET AGILE

El informe de equipo Belbin evidenció el grado de complementariedad generado tomando en consideración los dos roles de más alta puntuación en cada integrante. El equipo cuenta con muchos implementadores y finalizadores, siendo escasa o nula la representación de otros roles como cerebro o impulsor. Es por ello que el equipo continuará extrayendo conclusiones y tomando decisiones sobre como cubrir dichos huecos, poniendo en valor el tercer rol fuerte de algunas personas.

A nivel general, el equipo debe seguir dando pasos para operativizar las nuevas prestaciones puestas en marcha y la interiorización del mindset agile y horizontal.

Belbin agradece a www.neock.es y en especial a Rocio Pérez por haber compartido su experiencia Agile-Belbin