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Coaching de Equipos Directivos

César Fernández
Director Asociado en Talengo, experto en coaching de equipos

Un proceso de Coaching de equipos trata de acompañar a la totalidad del equipo hacia la obtención de mejores resultados. Esto se realiza desde su propio papel protagonista y su responsabilidad, potenciando los procesos y dinámicas internas. ¿Cómo? A través de variables de productividad, de relación y de la reformulación de reglas de compromiso y actuación internas.

La eficacia de este tipo de intervenciones (coaching de equipos) es muy elevada y se evidencia en el logro de resultados de negocio. También en la mejora (eficiencia y satisfacción) de las propias dinámicas internas y en la repercusión positiva hacia el resto de la organización. De hecho, los proyectos suelen pedirlos empresas líderes que marcan tendencias en sus mercados.

Además sus resultados comparativamente con el sector son más que aceptables y cuyo deseo es seguir destacando en el futuro. Lo dicho es aplicable tanto a grandes empresas como a empresas medianas con gran nivel de profesionalización. Podemos mencionar como casos concretos: CaixaBank, Cromology, Chiesi, Grupo ACR y Xylem entre otros.

Dentro de la evolución de estos procesos de coaching de equipos, hay varios aspectos clave:

  • Tomar conciencia de forma compartida de la realidad del equipo, con toda su complejidad y matices.
  • Aplicar metodologías de trabajo más eficaces.
  • Modificar reglas de interacción e indicadores de compromiso.

En todas ellas la aportación de la metodología Belbin se ha demostrado tremendamente útil.

 

Conciencia

Hay distintas aportaciones de la metodología Belbin que utilizamos como lo que en coaching de equipos se denomina “distinciones”. Esto es, algo que forma parte de nuestra realidad pero que “no vemos” en el día a día. En cambio si nos lo hacen presente ya no podremos dejar de verlo, tal y como pasa si alguien nos muestra las estrellas ordenadas en constelaciones. Las que destacamos seguidamente tienen el elemento común de ampliar mi percepción de cómo aporto y me relaciono con los otros miembros del equipo. Esto ocurre a la vez que “normalizo” y entiendo aspectos que contribuyen a disminuir posibles tensiones. Y además me permiten valorar la necesaria contribución de todos:

 

Cuál es mi aportación y la de los otros miembros del Comité

Hace años un Business Unit Manager de una multinacional, cuyo Comité era complejo y amplio, me confesaba que después de la explicación de los Roles Belbin había podido “ver de otra manera y ser más justo con otros miembros del Comité”. Efectivamente, cada persona tiende, de manera espontánea a “valorar” a los demás según su propio patrón de éxito. Con lo cual, si yo estoy a cargo del área comercial, probablemente valoraré el dinamismo, la extroversión y cierta agresividad. E incluso, eso es lo que consideraré “normal”.

Pero ésos no son factores de éxito para otros profesionales donde puede primar más la reflexión, la exactitud en la respuesta o la anticipación de riesgos. Debo ser capaz de reconocer otros roles  y ser consciente de que su aportación también es valiosa. Es entonces cuando empiezo a ver otra base para construir. Aunque con estilos de hacer y comunicar probablemente muy diferentes al mío.

 

El concepto de “debilidades permitidas”

Todo palo tiene dos extremos. Por ejemplo, alguien muy creativo quizás no es la persona más indicada para detectar su practicidad o desarrollarlas en detalle. No obstante, quién no ha visto alguna vez a alguien que propone una nueva idea y se le adjudica la implementación del mismo. Si soy muy bueno en algo, probablemente no es muy razonable pretender que también lo sea en aspectos que son casi opuestos.

Por tanto, todos tenemos aspectos que gestionar y en los que podemos necesitar la ayuda o complementariedad de otros. Reconocer esto y gestionarlo adecuadamente es mucho más eficaz que pretender la autosuficiencia y “perfección”.

 

“Roles opuestos”

Hay perfiles que son “opuestos”, por lo que es fácil que “choquemos con ellos”. Seguramente de aquel que más nos incomoda es de quien probablemente tenemos más que aprender. Por ejemplo: un Impulsor rezuma energía y prima la consecución de resultados a costa de lo que sea. Por lo que le convendría rodearse de la capacidad de escucha o diplomacia de la que están sobrados los Cohesionadores. Igualmente, a estos últimos no les vendría mal contar con el arrojo y determinación de los Impulsores. Para así afrontar situaciones de conflicto y no posponerlas o minimizarlas.

“Es un programa altamente recomendable en empresas en proceso de cambio. A nosotros nos ha supuesto mejorar la cohesión de nuestro equipo directivo, aprovechando las sinergias y, por lo tanto, aumentado nuestra efectividad”
Josefa Jiménez (Auxiliar Conservera)

 

Metodología; coaching de equipos

Cómo me ven los demás y cómo puedo potenciar mis puntos fuertes

Normalmente en el seno de un equipo ponemos en juego lo que consideramos más útil. No obstante, pueden ocurrir dos cosas para que eso no sea realmente lo “mejor para el equipo”:

  • Mi autopercepción no corresponde plenamente con la percepción de los demás.
  • Algunas de las “debilidades permitidas” empañan algo mis puntos fuertes.

El informe Belbin me permite tener ese conocimiento de manera constructiva. Por lo que puedo ajustar mejor mis comportamientos, lo cual me beneficia a mí y a todo el equipo. Cuando el mismo ejercicio se hace de manera sincronizada y consensuada, se convierten en realidades comunes. Pensemos que aquí no sólo hablamos de “sumar”. En realidad, a veces hemos encontrado equipos que incluso como punto de partida “restan”. Es decir, la valoración de competencias observando a todo el equipo en acción era un 40% inferior a la valoración de competencias individuales de cada miembro del Comité de Dirección por separado.

 

Cómo mejorar la eficacia de las reuniones y la gestión de proyectos

Seguramente hemos presenciado alguna reunión en la que alguien propone una idea y otra persona la critica inmediatamente. Ese hecho se repite de manera similar, aunque sea por parte de otras personas y el resultado final es que no se ha conseguido ningún acuerdo. Lo cual es tremendamente frustrante además de ineficaz. A veces los propios miembros del Comité se sorprenden cuando descubren que éste es un aspecto fácilmente subsanable. Se deben integrar determinadas aportaciones metodológicas y regular las intervenciones y reparto de roles.

Para ello hay que tener bien claro que, además de lo que hemos mencionado anteriormente sobre roles opuestos también podemos “chocar” con los roles muy similares cuando todos queremos ocupar el mismo lugar o hacer que prime nuestra aportación específica. A ello hay que unirle las diferentes etapas en la gestión y reconocer el perfil y los riesgos de nuestro propio equipo. Todo ello es parte del proceso de coaching de equipos.

El círculo de Roles Belbin

Círculo de Roles BelbinTal y como vemos en el círculo de Roles Belbin, apreciamos un equipo con predominio de caracteres fuertes, mucha energía a la hora de proponer objetivos, señalar lo que hay que hacer y exigir a otros (roles de Impulsor y Coordinador). Con poca capacidad para generar ideas novedosas o alternativas (CE e IR). Esos dos factores, unido a una baja presencia de roles para establecer contactos (Investigador de Recursos y Cohesionador) nos indica poco espacio para la escucha y la interacción constructiva, lo que acompañado de un alto espíritu crítico (elevada presencia en planes: Monitor evaluador y Especialista), tiende a indicar un escenario conflictivo en las relaciones y tendencia al individualismo.

Finalmente, hay que señalar elevadas puntuaciones en los ámbitos de organización y ejecución, que, si tenemos en cuenta la dificultad para generar ideas y para establecer planes consensuados, tiende a indicar cierto inmovilismo en la gestión. Si enfrentamos este perfil de equipo ante un escenario de mercado cambiante, con alta incertidumbre y necesidad de innovación, resulta evidente que el equipo necesita evolucionar de manera conjunta y responsable. Normalmente, exponemos la metodología y damos los datos para que sea el propio equipo el que saque sus conclusiones, que como vemos en el siguiente cuadro son realmente útiles y orientadas a la acción.

 

  • “Muchos objetivos; muchas voces”; “Intromisión en otras áreas”
  • “Pocas ideas” (¿soluciones? ¿avances?)
  • “Planes”: conflicto / ¿cohesionador? (frente a “individualidades”)
  • Pocos Investigadores Recursos: entorno cerrado. “Lo conocido”
  • “Demasiados IMPLEMENTADORES”:
    • ¿Ideas? ¿Innovación?
    • ¿Crecimiento? ¿Desarrollo futuro?
    • (Bien en EJECUCIÓN pero ¿flexibilidad?
  • Jerárquica
  • Posibilidad limitada de gestionar conflictos

 

Reglas para el coaching de equipos

Como consecuencia de todo el proceso de trabajo previo, toca a continuación establecer de manera consensuada reglas de acción que serán aplicables tanto al formato, contenido y frecuencia de los Comités, como a otro tipo de proyectos o reuniones interdepartamentales, de forma que todo el esfuerzo organizativo realmente vaya bien orientado en el mismo sentido. Esas reglas o normas internas se centran en dos puntos clave:

  • Cómo mejorar la calidad de nuestra aportación conjunta.
  • Cómo mejorar las dinámicas de trabajo.

 

En todo este proceso de coaching de equipos, es el propio equipo el que toma conciencia de su realidad, del papel y aportaciones de cada miembro y el que establece los puntos necesarios de avance, por lo tanto, todo el mundo está más comprometido que en otras posibles fórmulas de intervención. Finalmente, como ha sido el propio equipo el que determina los indicadores de compromiso, las pautas de seguimiento y la regulación de intervenciones o intercambios de roles, cada miembro es responsable de exigir el cumplimiento de lo acordado. Al final, por tanto, tenemos un equipo cohesionado, con miembros altamente comprometidos y actuando como motores activos, no sólo en el Comité, sino irradiando también esa energía, exigencia y proactividad al resto de la organización. En consecuencia, los resultados obtenidos en variables de negocio son muy evidentes para todos.

 

Resultados tangibles del proceso de coaching de equipos

Distinguimos resultados intermedios, que son evidentes a través de la mejora de factores de productividad, aplicación de reglas internas y factores relacionales. Tienen que ver con la eficiencia y eficacia de reuniones de trabajo, cumplimiento de acuerdos, utilización de herramientas, nuevos hábitos de gestión consolidados, etc. Estos indicadores son importantes porque son los más inmediatos y los que permiten en corto plazo un impacto posterior en variables de negocio:

  • Ejecución de proyectos transversales (en calidad, tiempo y coste). En una de las empresas la implantación de SAP ha resultado modélica y ha sido elegida externamente como mejor “best practice”.
  • Introducción de mejoras de productividad o nuevas prácticas comerciales. Se aprecian utilizaciones sistemáticamente mejores de herramientas de apoyo y seguimiento comercial, con lo que se multiplican ventas por empleado; también en la implantación efectiva de la mejora continua -ahorros inmediatos- y mejora de la accidentabilidad.
  • Mejora en ratios relacionados con ventas, márgenes, costes operativos, morosidad. En entornos de no crecimiento del sector, se han registrado aumentos de ventas y márgenes muy significativos y superiores a los ratios comparativos de la propia compañía.

 

En definitiva, se registran mejoras en las mismas variables por las que se suele medir la eficacia de un Comité de Dirección, dado que todo el proyecto de Coaching de Equipo está presidido por la necesidad de aportar mejores resultados de manera significativa y evidente.

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