El «precipicio» de Peter

Todos hemos oído hablar del Principio de Peter. Fue formulado por el Doctor Laurence J Peter en 1960. Y hasta la fecha continúa siendo uno de los más relevantes en RR.HH. Según este principio, «todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia«. En otras palabras, los empleados demuestran ciertas habilidades técnicas en el desempeño de su trabajo. De modo que, como recompensa, son promocionados hasta ocupar puestos directivos los cuales requieren una serie de habilidades totalmente diferentes. Por este motivo, no necesariamente encajan bien en los nuevos puestos.

Recientemente este principio ha sido nuevamente testado por investigadores en más de 200 empresas examinando los datos de rendimiento de más de 50.000 profesionales de ventas. Durante la investigación predijeron que las organizaciones “priorizarían el desempeño laboral actual a la hora de tomar decisiones de promoción a expensas de otras características observables que predicen mejor el desempeño directivo”. [1]

Durante la investigación realizada en la década de 1970 sobre por qué los equipos tienen éxito o fracasan, el Dr. Meredith Belbin descubrió nueve roles de equipo distintos (nueve formas de comportarse, comunicarse e interrelacionarse con otros). La combinación de estos nueve roles es la huella dactilar de la contribución de un individuo a un equipo.

Para tener éxito en el trabajo, es crucial que las personas:

• Identifiquen y comprendan sus fortalezas.
• Desempeñen sus fortalezas en el trabajo.
• Entiendan y valoren los roles que no desempeñan y busquen trabajar con otras personas cuyos roles les complementan.

Si bien no existe una sola combinación de Roles de Equipo que garantice el éxito, el perfil de Roles de Equipo de una persona influye directamente en su estilo directivo. Esto ofrece una explicación al hecho de que una persona no pueda desempeñar sus fortalezas del mismo modo que lo hizo en un puesto de trabajo anterior.

Un vendedor exitoso que es promocionado a un puesto directivo, quizás no puede desempeñar en este nuevo puesto sus Roles de Equipo preferidos. Por ejemplo, una persona con alta tendencia a desempeñar el rol de Investigador de Recursos (IR), que disfruta relacionándose y haciendo nuevos contactos puede encontrarse «atrapada» en la oficina donde a lo sumo puede tener reuniones individuales con los miembros de su equipo. Una persona con tendencias de Especialista (ES) puede disfrutar asistiendo a conferencias para aprender todo acerca de los últimos desarrollos en una determinada tecnología y compartir esa información con sus clientes. Sin embargo, una vez que asciende a un puesto directivo, la necesidad de realizar otro tipo de tareas y las limitaciones de tiempo le obligan a generalizar. De modo que ya no está a la vanguardia de las últimas tecnologías.

Para las organizaciones, el coste de promocionar a empleados con escaso potencial directivo es muy elevado. Además, podría no ser la recompensa más adecuada para un buen desempeño.

En cambio, si se invierte un poco de tiempo en considerar las demandas de comportamiento de cada puesto, y cómo encajan con la persona en cuestión, se puede evitar cometer un error costoso y reducir la rotación de empleados.

Los Roles de Equipo Belbin se pueden utilizar no solo para identificar las fortalezas clave y los estilos de trabajo preferidos de un individuo, sino también para analizar las demandas de comportamiento de un puesto de trabajo, de modo que ambos puedan compararse y ver si encajan el uno con el otro.

Referencias:

[1] “Promotions and the Peter Principle” by Alan Benson, Danielle Li and Kelly Shue