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Equipos comerciales perfectos frente al comercial imperfecto (II parte)

En nuestro anterior post descubrimos las razones por las que muchas grandes organizaciones utilizan equipos de venta. En concreto, hablamos de los beneficios que aportan estos equipos a la gestión comercial de clientes clave.

Además, explicamos una de las 3 maneras que pueden ayudarte a aumentar la efectividad de los equipos comerciales utilizando los Roles de Equipo Belbin.

Si te perdiste nuestro anterior post te invitamos a leerlo haciendo clic en este enlace:

Equipos comerciales perfectos frente al comercial imperfecto (I parte)

A continuación, en este post vamos a revelar los otros dos modos de utilizar Belbin para desarrollar equipos de venta efectivos.

Mejora de las relaciones con los clientes: comerciales más efectivos con los equipos de compra

Durante la última década, la transformación de las organizaciones comerciales ha visto un énfasis cada vez mayor en el uso de equipos de venta. El comportamiento de compra de los clientes, las nuevas tecnologías, la globalización, y la competencia están obligando a las organizaciones de ventas a revisar las estrategias, estructuras y prácticas de ventas de una manera fundamental, incluidas las relaciones internas en las que operan los representantes comerciales.

Los equipos de venta ofrecen una oportunidad única para responder de manera efectiva a las demandas de los clientes y para gestionar relaciones complejas y estratégicas entre la organización del cliente y la del proveedor.

 

 

Las acciones clave a desarrollar por los proveedores son:

  • Agregar valor a través de interacciones más profesionales, planificadas y relevantes.
  • Desarrollar la capacidad de adaptación en los equipos de ventas.
  • Crear un impacto positivo.

Agregar valor en las interacciones de ventas

Hoy en día las transacciones complejas se gestionan a menudo por equipos de compras. No simplemente personas individuales.

Para identificar y aportar valor en interacciones con estos equipos de compras, los equipos de venta de los proveedores deben configurarse de forma que la variedad (es decir, multifuncionalidad) y tamaño sean por lo menos equivalentes a los del cliente.

 

 

Aportar valor en las interacciones requiere que las personas:

  • Se involucren en procesos de ideación conjuntos. Se deben fomentar oportunidades de co-creación mediante las cuales los clientes puedan participar desde el principio en la concepción de la solución a través del diálogo continuo. Es importante identificar y promover las contribuciones de los roles de equipo más mentales: Cerebros, Monitores Evaluadores y Especialistas.

 

  • Se centren en las acciones. Las personas deben asumir la responsabilidad de llevar a la acción y a buen término los acuerdos iniciales. Son necesarias las contribuciones de los roles de acción: Impulsores, Implementadores y Finalizadores.

 

  • Fomenten el desarrollo de relaciones. Siempre se debe tratar de saber más sobre el cliente y sobre los clientes o consumidores del cliente. Hay que tratar de obtener una comprensión más profunda de las personas clave en la organización del cliente. Para ello, los Cohesionadores pueden jugar un papel destacado en eventos “sociales” cuando corresponda. Los Coordinadores serán esenciales para orquestar las comunicaciones con los clientes. Los Investigadores de Recursos llevarán la relación un paso más lejos de donde está hoy.

Desarrollar la capacidad de adaptación en los equipos comerciales


Una idea clave de la venta profesional es que los vendedores exitosos venden de la forma en que los clientes quieren comprar. En contextos de business to business, esto significa que los proveedores ofrezcan a los clientes la oportunidad de: seleccionar los canales que deseen, diseñar sistemas para gestionar mejor las operaciones conjuntas y nombrar encargados de cuentas con responsabilidad en estas relaciones.

A nivel individual, algunos estudios han revelado de forma consistente la importancia de la venta adaptativa. La venta adaptativa se concibe como la capacidad de utilizar el conocimiento tácito y explícito, para adaptar la estrategia de venta a las necesidades y preferencias del cliente.

 

La teoría de Roles de Equipo Belbin permite:

  • Aumentar la comprensión de la tendencia del cliente a comportarse, contribuir e interrelacionarse con los demás de una manera particular.

 

  • Analizar tanto los Roles de equipo del cliente como los del vendedor para diseñar equipos compatibles y altamente funcionales.

 

  • Adaptar los enfoques de venta del equipo comercial a clientes particulares. (Enfatizando comportamientos que sean compatibles con las preferencias de los equipos del cliente.)

 

Crear un impacto positivo

Como hemos comentado anteriormente, la dimensión clave en la venta profesional es la interacción de persona a persona. Un paradigma bien establecido para comprender las interacciones efectivas entre comprador y vendedor es la venta SPIN de Rackham. Se postula que las ventas grandes y pequeñas difieren significativamente en la forma en que se llevan a cabo. En particular, la venta de SPIN sigue una línea de investigación que pide a los clientes que consideren su situación, los problemas que encuentran, las implicaciones de estos problemas y los beneficios de satisfacer esas necesidades.

Recientes investigaciones sugieren que los vendedores de alto rendimiento “desafían” la forma en que el cliente piensa sobre su decisión de compra y sus procesos. El objetivo es crear un impacto positivo, más allá del producto que vende.

 

Para crear este impacto positivo sugerimos las siguientes acciones:

  • Proporcionar ideas para lograr un equilibrio saludable entre preguntar y decir. (Es decir, preguntas SPIN frente a desafíos).

 

  • Combinar los Roles Belbin de manera que los roles orientados a la acción se complementen con los roles sociales.

 

  • Combinar los Roles Belbin de una manera que fortalezca la efectividad de los roles mentales con los roles orientados a la acción.

 

Reducción de las ‘debilidades permitidas’ de los equipos comerciales

Cada Rol de Equipo Belbin posee una “debilidad permitida”. Es decir, las contribuciones positivas de cada rol llevan asociadas una serie de debilidades. Del mismo modo que sucede en los individuos, los equipos de venta también tienen debilidades potenciales. A continuación vamos a detallar estas debilidades, junto con algunas indicaciones de cómo los Roles de Equipo Belbin pueden ayudar a resolverlas.

 

Debilidad permitida:Falta de intercambio de conocimiento

Cómo abordarla: Sugiere a los Coordinadores que animen a los Cerebros a compartir y comunicar sus ideas, deliberaciones e intereses. No los sometas demasiado pronto al juicio de los Monitores Evaluadores pues perderán el interés en mostrar sus ideas.

 

Debilidad permitida:Excesivo acuerdo en la implementación de la estrategia

Cómo abordarla: Evita la tendencia de los Cohesionadores a buscar niveles innecesarios de consenso antes de tomar acciones. Las estrategias de ventas deben implementarse de manera consciente, pero rápidamente. Algo que a veces a los Cohesionadores les cuesta. Además, evita que los Implementadores presionen para implementar la estrategia de forma rígida y “según lo planeado”. Igualmente, no permitas que los Impulsores presionen para generar respuestas demasiado rápidas y arriesgadas.

 

Debilidad permitida: Ambigüedad de rol

Cómo abordarla: Los roles y las responsabilidades en las ventas profesionales están en constante evolución y redefinición. Las organizaciones centradas en el cliente diseñan sus operaciones de la manera que mejor se adapta al cliente. Permite que los Coordinadores aclaren la ‘misión del cliente’ y los objetivos que pretende conseguir. Diles que brinden instrucciones para que la ambigüedad de rol no sea perjudicial para la organización. Por otra parte, deja que los Cohesionadores recuerden al equipo de ventas la máxima de ‘todos para uno y uno para todos’.

 

Debilidad permitida: Efectos disfuncionales de las recompensas

Cómo abordarla: A los equipos comerciales a menudo se les asignan objetivos de ventas que deben cumplir y que a menudo se asocian con el pago variable de comisiones y/o bonos. Si bien la compensación relacionada con los objetivos de ventas suele ser un fuerte factor de motivación, no está libre de desencadenar efectos disfuncionales. Por lo tanto, invita a los Coordinadores y a los Cohesionadores a fomentar una cultura de colegialidad y sentido del propósito común. Utiliza la capacidad del Monitor Evaluador para juzgar cuándo el equipo podría estar logrando objetivos a corto plazo a expensas de los de más largo plazo.

 

Trata siempre de crear una cultura de alto rendimiento del equipo fomentando la diversidad y los equipos con una composición de roles equilibrada.

 

 

¡Felicidades! ¡Ya estás listo para convertir a tu equipo comercial en un equipo perfecto! Te invitamos a contactar con nosotros para descubrir cómo podemos implementar estas estrategias en tu organización.

 

javier marcos Belbin

 

Queremos mostrar nuestro agradecimiento a Javier Marcos. Experto en ventas y desarrollo organizacional y autor de la información contenida en este artículo.

 

 

 

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