Equipos: el acero para fabricar el cambio

Arrospe S. Coop es una empresa que lleva más de 35 años dedicada al diseño, fabricación e instalación de equipos, aparatos y tuberías de aceros inoxidables con éxito y calidad garantizada en diversos sectores industriales: papel y celulosa, químico y petroquímico, tratamiento de aguas, etc.

Su preocupación por el éxito y la calidad les ha llevado a un proceso de transformación y cambio organizativo. Dicho proceso ha sido liderado por Javier de Cristobal, Coordinador General de Arrospe S. Coop. con la colaboración de Mas Innovación Organizacional. Todos ellos nos relatan la historia de este proceso en el que todavía siguen inmersos ahora con otros equipos.

El punto de partida: 2 equipos de producción

El proceso de transformación y cambio organizativo se inició con el análisis de la situación de la organización. Tras este análisis comenzamos a trabajar con dos equipos de producción. Ambos de reciente constitución y con muchas diferencias en su funcionamiento y clima de trabajo.

Primera visión de la composición de los equipos

El primer paso que dimos fue tener una sesión de trabajo con los dos equipos de taller. Utilizamos diferentes dinámicas y nos apoyamos en los informes Belbin. Dentro de este marco realizamos un ejercicio de representación corporal. Pedimos a las personas de cada equipo que se colocasen en la sala según la forma de trabajar del equipo. El resultado de forma gráfica fue el siguiente:

EQUIPO 1

Pese a su reciente construcción, se sienten un equipo. La representación es un círculo donde todos se miran a la cara.

Los une el coordinador del equipo, que realiza bien su trabajo. La comunicación entre ellos es bastante eficaz.

EQUIPO 2

Su representación gráfica indica: “No estamos unidos”.“Cada uno va a lo suyo”. “No somos un equipo”.

Solamente tres personas se sienten parte del equipo.

* En azul coordinador de equipo y en naranja encargado de taller.

Con este ejercicio obtuvimos una primera visión de la composición de ambos equipos y de las diferencias existentes entre ellos. A continuación, pasamos los cuestionarios Belbin de autopercepción y observadores a todos los miembros de ambos equipos. Analizamos los resultados de los Informes Belbin y del círculo de los Roles de Equipo. El propósito era encontrar alguna relación e indicaciones objetivas de esta situación.

Análisis del equipo de producción 1

El círculo de Roles de Equipo mostró un equipo equilibrado, con una gran variedad de aportaciones personales. Para poder funcionar adecuadamente es importante que todos reconozcan las aportaciones del resto de compañeros. En este caso la observación del equipo puso de manifiesto este aspecto. Ya que poseían una adecuada coordinación y respeto por las opiniones y aportaciones de cada miembro.

Si atendemos a la relación entre los resultados Belbin y el ejercicio sistémico, vemos que hay coherencia entre ambos. Se representan en círculo y se complementan en aportaciones. Como un equipo eficaz.

Análisis del equipo de producción 2

En este caso se observó un equipo muy desequilibrado. Varios miembros del equipo tendían a desempeñar el rol de Impulsor (acción). Otros, en cambio, tendían a desempeñar el rol de Monitor Evaluador (análisis). También existían varios vacíos de roles (Finalizador, Cerebro, Investigador de Recursos).

Este equipo estaba formado por un lado por miembros muy críticos. Por otro, por miembros a los que les gustaba trabajar de forma muy enérgica. La combinación de ambos elementos, es decir, la capacidad crítica y la orientación a resultados estaba presente en diferentes personas. Esto hacía que existiesen dos estilos muy diferentes de trabajo dentro del equipo. Este hecho dificultaba las relaciones interpersonales y hacía que los conflictos estuvieran muy presentes. Sin embargo, estos estilos de trabajo son altamente complementarios y necesarios en distintas fases del trabajo en equipo. Además, la escasez de roles sociales, frente a la primacía de roles de acción y mentales, explicaba el hecho de que no se sintieran unidos.

De nuevo la representación sistémica coincidía con los resultados del análisis de los informes Belbin. También coincidían las observaciones realizadas por las personas de responsabilidad de la organización. Detectaban peor ambiente, conflictividad, problemas productivos y discusiones constantes.

¿Y ahora qué? Planteando soluciones

A la vista de los resultados de los dos equipos de producción, pusimos en marcha algunos cambios para equilibrar el funcionamiento de ambos equipos. El objetivo era mejorar las relaciones y el ambiente laboral, así como la productividad de los equipos. Efectuar estos cambios no era tarea sencilla. Había que tener en cuenta tanto el perfil técnico de los operarios (conocimientos específicos para que el equipo fuera autónomo en el desarrollo de la tarea) como el perfil de Roles de Equipo Belbin.

Finalmente conseguimos encajar el puzle y realizar los cambios oportunos. Concretamente 3 personas del Equipo 2, pasaron al Equipo 1. Y dos personas del Equipo 1 pasaron al Equipo 2. Con esta pequeña acción logramos equilibrar la presencia de los diferentes tipos de roles. Que en el caso del Equipo 2 sufría una gran desproporción.

De la acción a los resultados

En el Equipo 1 se incorporaron perfiles con roles de Impulsores e Implementadores. También aumentó la presencia del rol de Monitor Evaluador. De este modo, se consiguió mantener un cierto equilibrio de roles en el equipo, incorporando perfiles que estaban menos presentes en el mismo.

En el Equipo 2, se redujo el número de Impulsores que era demasiado abundante. Y se incorporaron roles más sociales, concretamente Coordinadores. El objetivo era impulsar un mejor ambiente de trabajo y reducir la conflictividad, que estaba influyendo enormemente en el funcionamiento del equipo.

Se lograron resultados muy positivos en los siguientes aspectos:

• Mejora significativa el ambiente de trabajo
• Mejora del clima de trabajo y disminución de la conflictividad en el Equipo 2
• Incremento de la producción del Equipo 2
• Descenso del número de no conformidades e incidencias en la producción
• Todos los miembros de los equipos poseen ahora un mayor conocimiento de las aportaciones no técnicas de sus integrantes
• Mayor consciencia de lo que supone trabajar en equipo. De los comportamientos y dinámicas que lo favorecen y lo dificultan.
• Mejora del grado de autonomía y autogestión de los equipos
• Identificación de otros perfiles adecuados para la coordinación de los equipos en caso de ausencia de las personas que coordinan los equipos en la actualidad.
• Mayor respeto y mejora sustancial de la comunicación
• Mayor identidad de equipo

Gracias a este proyecto de gestión de equipos a través de la Metodología de Roles de Equipo Belbin, se ha dado un paso de gigante en el proceso de cambio cultural que está llevando a cabo Arrospe consolidando un pilar fundamental como es la gestión de los equipos de trabajo, herramienta de cambio fundamental del modelo de organización que se quiere impulsar.