¿Quién no ha puesto una etiqueta a otras personas en algún momento? Podría decirse que es algo que hacemos a menudo de manera casi automática. Alguien se tropieza y enseguida le convertimos en “torpe”. Alguien no responde de la manera en que queremos e inmediatamente le tildamos de “egoísta”. Poner una etiqueta significa emitir juicios sobre las personas y actuar con ellas en base a esos juicios.
El liderazgo efectivo consiste en comprender a las personas, en lugar de etiquetarlas.
Edimer Gutierrez Tobar en su libro “Competencias gerenciales” (2010) señala que las organizaciones exitosas no se construyen desde la fuerza, sino desde la confianza. Y confiar significa comprenderse mutuamente. Esto quiere decir responsabilizarse de las relaciones.
¿Cómo comprender en lugar de poner una etiqueta?
No se puede comprender lo que no se conoce. Precisamente por eso utilizamos los Informes Belbin. Porque lejos de colocar una etiqueta a las personas, nos ofrecen una medición científica fiable y validada sobre el patrón de comportamientos de cada persona. La etiqueta se basa en juicios sin fundamento. En cambio, los Informes Belbin se basan en datos objetivos que son analizados a través de un algoritmo. Son el resultado de casi una década de investigación por parte del Dr. Meredith Belbin y su equipo y cuentan con amplio reconocimiento internacional. Los informes Belbin se construyen a partir de la percepción que una persona tiene sobre sí misma. Es decir, el primer paso es escuchar a la persona. Posteriormente el informe queda reforzado por las evaluaciones de los observadores. Es decir, el segundo paso es proporcionar feedback a la persona.
Cada persona es única, su patrón de comportamientos también
Los informes Belbin nos permiten conocer los comportamientos que una persona tiende a desempeñar en su trabajo de manera natural. El Dr. Meredith Belbin y su equipo detectaron 9 tipos de comportamiento. Los denominaron los 9 Roles de Equipo Belbin. Todas las personas manifestamos los 9 roles con mayor o menor intensidad, dando lugar a combinaciones diferentes. Esto no quiere decir que dos personas con el mismo perfil de roles sean iguales. Esto equivaldría a una visión determinista y univoca del comportamiento humano.
Todas las personas somos diferentes. Tenemos una serie de matices particulares que nos hacen únicas. La investigación de Meredith Belbin nos indica que existe un patrón subyacente común que nos ayuda a comprendernos y a comprender a los demás, sin obviar esos matices particulares de cada persona.
Imaginemos dos personas que tienen Cerebro-Impulsor como sus dos roles más altos. Belbin nos da algunas pistas generales sobre el estilo de trabajo que desempeñarán.
Ambas rendirán más en entornos no demasiado estructurados, donde no haya normas estrictas y tengan cierta libertad para dar rienda suelta a su imaginación y generar ideas. Además, se sentirán motivadas si la consecución y el logro de objetivos es un valor importante. Sin embargo, el comportamiento de cada persona es único y cada una de ellas dependiendo de sus roles intermedios y bajos actuará de manera diferente.
Comprendernos es aceptar que nuestras carencias también nos definen
No sólo nuestros roles más altos definen nuestro comportamiento. Los comportamientos que mostramos con menor frecuencia también definen quienes somos. La suma de nuestras fortalezas y nuestras debilidades nos da una imagen completa. Nos define y marca nuestra manera de actuar. Belbin nos ofrece un soplo de aire fresco, nos permite quitarnos una pesada carga para aceptarnos por entero, con nuestra cara y nuestra cruz. Nos alienta a reforzar nuestros puntos fuertes y contener las debilidades asociadas para ser la mejor versión de nosotros mismos.
El cambio es una oportunidad de desarrollo
Decía Heráclito de Éfeso, un filósofo griego de finales del siglo VI A. C. que “todo fluye, todo está en movimiento, nada dura eternamente”. Efectivamente, nuestros comportamientos cambian. Y los Roles de Equipo Belbin también. Existe cierto dinamismo y es natural porque nuestro comportamiento depende de las personas con las que interactuamos, del entorno, de nuestras experiencias, de los conocimientos que vamos adquiriendo y un largo etcétera. Aún y todo, la esencia de ese patrón de comportamientos permanece en el tiempo y los roles más marcados son difíciles de modificar. El cambio es una maravillosa oportunidad. Nos da la flexibilidad necesaria para potenciar nuestras fortalezas y contener nuestras debilidades y también desarrollar nuevos roles.
El valor de comprendernos
Precisamente porque somos diferentes, no podemos tratar a todas las personas igual. Cada persona tiene su manera particular de relacionarse e interactuar con los demás, tiene su particular visión del trabajo, su particular manera de trabajar. Hay personas que trabajan muy bien cuando las tareas están bien definidas y marcadas (Implementador) y sin embargo hay otras que prefieren tener cierta libertad a la hora de desempeñar una tarea (Cerebro). Hay a quienes les motiva alcanzar un resultado (Impulsor) y sin embargo hay otras personas a quienes les motiva más poder ayudar a un compañero (Cohesionador). Necesitamos comprender a las personas con quienes trabajamos para poner en valor la diversidad de contribuciones y desarrollar todo su potencial.
Crear un clima donde se comprendan las contribuciones únicas y particulares de cada persona, donde todas las personas sean valoradas, permite dejar a un lado las etiquetas y ser verdaderamente auténticos. Este es el caldo de cultivo donde crece el compromiso, la motivación, la eficiencia y en definitiva la productividad.
