Experiencia con equipos virtuales en una multinacional energética - Metodología Belbin, roles de equipo Experiencia con equipos virtuales en una multinacional energética - Metodología Belbin, roles de equipo
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Experiencia con equipos virtuales en una multinacional energética

Los equipos virtuales: una realidad que hay que gestionar

Cada vez colaboramos en un entorno más global. Ser efectivos con nuestros clientes, compañeros y socios, quienes trabajan basándose en una serie de valores, creencias y supuestos a menudo muy distintos a los nuestros, supone un gran reto. Si además, en ocasiones, se le añade el hecho de tener que trabajar a distancia con equipos virtuales, las probabilidades de que surjan malentendidos, de que se deterioren las relaciones o de que los resultados sean insatisfactorios incrementan considerablemente. Sin embargo, esta es la realidad del mundo de los negocios de hoy en día y hay que saber gestionarla adecuadamente.

Por otra parte, si los equipos virtuales se logran gestionar bien, pueden ser incluso más productivos que los equipos “co-ubicados” según muestra un estudio realizado en 2009 por la WHU‐Otto Beisheim School of Management. Otro informe citado en la Harvard Business Review sugiere que los equipos virtuales podrían mejorar la productividad de los empleados hasta un 43%.

 

Además de los retos habituales de cualquier equipo, los equipos virtuales tienen que lidiar con algunos desafíos adicionales, tales como:

• La posible sensación de aislamiento de algunos miembros del equipo
• La fragmentación del esfuerzo conjunto
• La dificultad para crear y mantener relaciones y confianza en la distancia
• Las diferencias horarias
• Diferencias o brecha cultural
Fallos de la tecnología que afecten a la comunicación o al trabajo

 

La tecnología permite a los equipos virtuales superar algunos de estos obstáculos. Sin embargo, para convertirse en un equipo de éxito se necesita mucho más que solo elegir la plataforma on-line adecuada.

 

Intervención en una multinacional del sector energético

Hace unos meses me embarqué en la aventura de facilitar un taller para uno de los equipos virtuales de una conocida multinacional del sector energético con presencia en más de cien países. Dado que la digitalización encabeza todos sus proyectos, no es de extrañar que sea una de las muchas empresas que necesita liderar equipos virtuales y ha optado por invertir en el desarrollo de los mismos. Los objetivos de la sesión fueron los siguientes:

  • Reconocer el talento presente en el equipo e identificar el potencial de cada persona
  • Mejorar el autoconocimiento y el conocimiento mutuo
  • Utilizar de manera eficaz las fortalezas individuales
  • Optimizar las relaciones e interacciones personales en el equipo

 

Dicho taller tuvo lugar en el contexto de la primera reunión presencial del equipo, llevada a cabo en Barcelona y preparada con muchísimo rigor y mimo por la líder del equipo. Las expectativas por parte de todos los participantes eran muy altas: estaban ansiosos por conocerse en persona y acordar las líneas de trabajo para su futuro inmediato.

 

¿Cómo es el equipo?

Se trata de un conjunto de 15 personas repartidas en 5 países, con edades, contextos culturales y niveles de experiencia muy diversos. Precisamente por ello en el taller queríamos enfocarnos en unir los conceptos de diversidad e interdependencia, que constituyen la esencia del modelo de los Roles de Equipo Belbin. Utilizar la terminología Belbin a modo de hilo conductor en esta primera sesión de trabajo cara a cara iba a facilitar mucho las cosas a la hora de crear un lenguaje común y alcanzar acuerdos sólidos.

 

¿Cómo trabajamos durante la sesión?

Uno de los retos esenciales con el que se encuentran los miembros de los equipos virtuales es la comprensión mutua. La empatía es más difícil de generar a través de la pantalla y también es más compleja la identificación de las contribuciones particulares. Las aportaciones diferentes a la propia, se suelen magnificar en su lado más negativo y tienden a resultar exageradamente molestas. Por ambos motivos las observaciones necesarias para generar autoconocimiento y elaborar perfiles Belbin son más difíciles de obtener. Por ejemplo, una persona que habla poco y que necesita tiempo y datos puede ser interpretada como ruda o desinteresada, cuando la realidad puede ser que contribuye al estilo de un Monitor Evaluador.

Dado este contexto, la sesión tuvo un formato totalmente experiencial. Lo que queríamos precisamente era que interaccionaran, que trabajaran literalmente codo con codo, ya que es algo que en el día a día la distancia no les permite hacer. Utilizamos la dinámica Cooperate “El Equipo Rescata” para que empezaran viviendo, en primera persona, lo que son los Roles de Equipo, para luego poder entenderlos en mayor profundidad. Todos los miembros del equipo se mostraron altamente receptivos y abiertos a la experiencia, lo que propició el mejor clima para conseguir los objetivos planteados.

El lenguaje de los Roles de Equipo ciertamente facilitó el camino hacia la comprensión mutua y la empatía entre los miembros del equipo. Los participantes entendieron que todos los roles son importantes y necesarios. Es decir, todos tenemos algo importante que aportar al equipo. Además, comprendieron que la descripción de cada uno de los roles lleva implícitas fortalezas y debilidades. Esto permitió generar conversaciones muy enriquecedoras sobre las aportaciones diferenciales de cada miembro del equipo y aquellas áreas donde cada persona puede encontrar más dificultades.

En el transcurso del taller todos se atrevieron a compartir sus perfiles de Roles de Equipo y expresar de forma clara y abierta sus necesidades. Por ejemplo, y siguiendo el ejemplo anterior, todos comprendieron que las personas que tienden a contribuir como Monitores Evaluadores como rol principal suelen necesitar tiempo y datos para contestar o que no se entusiasman fácilmente ante un nuevo reto u oportunidad.

 

Finalmente, destacar que resultó de vital importancia que la líder del equipo estuviera dispuesta a aprender sobre los roles y preferencias de los distintos miembros para así poder tratarles en consecuencia y asignarles las responsabilidades más apropiadas.

equiposvirtuales

¿Qué conseguimos en 4 horas?

 

  • Entender y compartir de forma lúdica y memorable los roles preferidos de cada uno.
  • Incrementar la confianza y el conocimiento mutuo.
  • Tomar conciencia de que el equipo, tal como existe hoy en día, está muy equilibrado desde la perspectiva de Roles de Equipo.
  • Generar un lenguaje común para abordar futuros retos.
  • Entender que “NADIE ES PERFECTO…PERO UN EQUIPO PUEDE SERLO” (Meredith Belbin)

 

Alicia Marín Muniesa  

www.theskyisthelimit.es

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