Los informes Belbin de Equipo/Grupo se pueden utilizar para diversas finalidades, incluyendo (pero no limitadas a):
- Ayudar en la creación de un equipo nuevo
- Comprender por qué un equipo no está rindiendo tanto como debiera
- Organizar un equipo de proyecto
- Explorar las fortalezas y debilidades de un equipo en funcionamiento
- Comprobar que se está aprovechando todo el potencial de cada miembro del equipo
- Asegurar que cada miembro del equipo realiza la tarea de equipo adecuada
- Explorar la cultura del Equipo/Grupo
- Estudiar las carencias que pueda tener el equipo con el fin de reclutar a un nuevo miembro del equipo
Cualquiera que sea nuestro rol funcional en el trabajo, muy pocos de nosotros trabaja realmente de manera aislada. Los informes Belbin individuales ayudan a las personas a comprender sus contribuciones en términos de Roles de Equipo, sin embargo el siguiente paso es situar estas contribuciones en el contexto del equipo, produciendo un informe de Equipo/Grupo.
Los informes de Equipo/Grupo se han diseñado para ofrecer una visión lo más completa posible del equipo. Ninguna de las páginas del informe te dice todo lo que necesitas saber; más bien, cada una de ellas aporta una parte diferente de la imagen completa. Durante el proceso de facilitación de un equipo, tú puedes decidir qué páginas utilizar y qué información deseas compartir, dependiendo de lo que consideres apropiado para el equipo.
Teniendo en cuenta el propósito del equipo, su historia, los problemas potenciales a los que se puede enfrentar y el tipo de interacciones que se dan entre sus miembros, puedes decidir entregar al equipo unas páginas y conservar otras para reflexionar sobre las mismas o utilizarlas como base para el debate en una fase posterior. Esta guía constituye una orientación sobre cómo gestionar este proceso de la manera más eficaz posible, incluyendo un análisis profundo de cada una de las páginas del informe.
Hacer las cosas bien
A la hora de producir un informe de Equipo/Grupo, debemos tener en cuenta una serie de factores clave.
Tamaño
Piensa qué personas deseas incluir en el informe de equipo. Meredith Belbin sugiere que el tamaño ideal de un equipo es de entre 4 y 6 personas. Si hay demasiadas personas en un equipo, se convierte en un grupo, donde los roles y comportamientos se superponen causando problemas. En un equipo más pequeño se asegura que todas las voces y contribuciones se oyen y valoran.
Desde un punto de vista práctico y por las razones esgrimidas anteriormente, dos de las páginas del informe de Equipo/Grupo solo se pueden producir si el equipo cuenta con entre 3 y 15 personas. Si un departamento está subdividido en equipos de trabajo, considera crear un informe para cada equipo, y no para el departamento (o “grupo”) como un todo. Si deseas analizar la cultura de un grupo más grande, lo puedes conseguir seleccionando unas pocas páginas del informe de Equipo/Grupo. Este aspecto se analiza con detalle en las siguientes páginas.
Para analizar parejas de trabajo, se puede utilizar el informe Belbin de Relaciones Laborales.
Confianza
La metodología Belbin tiene más valor cuando los miembros del equipo están dispuestos a compartir información unos con otros. Los informes de Equipo/Grupo combinan los datos de varios informes individuales (aunque de forma restringida), por lo que es imprescindible recibir el consentimiento de las personas implicadas para usar y compartir la información sobre sus Roles de Equipo. Con el fin de manejar las expectativas de forma adecuada, muestra los informes ejemplo de Equipo/Grupo disponibles en www.belbin.es para dar una idea sobre cómo se combinan los datos para reconocer la contribución de cada persona.
En situaciones en las que se ha perdido la confianza y han surgido conflictos, es más dificil alcanzar los niveles de confianza necesarios para realizar conjuntamente un ejercicio de esta naturaleza, pero también es cuándo más se necesita el lenguaje común de los Roles de Equipo – para comenzar a construir una nueva manera de empezar a trabajar juntos.
Consenso
Debido a que Belbin es una herramienta que mide el comportamiento, depende de las observaciones (el comportamiento que observan los compañeros y superiores de una persona) para ser preciso y perspicaz. Si solicitas a un equipo que “compre” un proceso Belbin, es importante que cada miembro del equipo tenga algo que decir sobre el comportamiento en términos de Roles de Equipo que percibe en sus compañeros. La Autopercepción refleja meramente nuestra propia visión de nosotros mismos, que puede estar afectada por una auto – conciencia o aspiraciones limitadas. Por ejemplo, si el equipo cuenta con un miembro que aspira a ocupar el rol de Coordinador pero que sin embargo muestra los comportamientos de un Implementador, las observaciones del resto de miembros del equipo reflejarán este hecho. Sin embargo, si nos apoyamos únicamente en la Autopercepción, la persona se identificará como Coordinador. La oportunidad del equipo de reconocer la contribución del Implementador (y encontrar un Coordinador más adecuado dentro del equipo) se perderá.
Hay una excepción notable. Si el equipo es de nueva creación, sus miembros no se conocerán lo suficientemente bien como para evaluar sus comportamientos. En este caso, puede ser prudente revisar el proceso Belbin después de unos pocos meses, e incorporar las Evaluaciones de los Observadores en ese momento.
Propósito
Al analizar los informes de Equipo/Grupo y preparar la exposición al equipo, ten en cuenta tanto el propósito del equipo como el resultado deseado del feedback. Por ejemplo, las sesiones de feedback diseñadas para reducir conflictos o para mejorar la moral después de despidos es probable que requieran enfoques muy distintos. A su vez un taller destinado a formar un nuevo equipo será diferente.
Un equipo debería crearse para un propósito específico. Cada miembro del equipo debería elegirse para asegurar que se alcanza un equilibrio correcto de habilidades y comportamientos. Esto no significa que necesariamente se requieran todos los Roles de Equipo en cada equipo, siempre y cuando la omisión de un cierto Rol de Equipo sea deliberada y considerada.
Preparación
Debido a las sensibilidades que pueden surgir, es importante leer y comprender el informe de Equipo/Grupo completo antes de decidir cómo presentar la información al equipo. Para ayudarte a preparar el feedback, analiza detalladamente cada página del informe y la mejor manera de utilizarlo.
Percentiles: una nota
Los informes Belbin utilizan percentiles para medir y expresar la fortaleza asociada a la tendencia en términos de Roles de Equipo de una persona en relación a otras (el resto de una “población” determinada).
Los percentiles son importantes para medir a una persona en relación a otras. La persona A puede tener como Rol de Equipo principal el de Finalizador y situarse en el percentil 65 de ese rol. Si bien, la persona B puede tener Finalizador como segundo rol y puede situarse, por ejemplo, en el percentil 80. Esperamos que de los dos, la persona B sea un ejemplo más claro de Finalizador que la persona A, a pesar de la posición del rol de Finalizador en su clasificación global.
Cuando se combinan los datos para generar un informe de Equipo/Grupo, estas comparaciones se hacen más evidentes.
El resumen
Resumen de la Composición del Equipo/Grupo (para más de 3 personas)
Este informe muestra los Roles de Equipo de cada persona en orden de preferencia, permitiéndote ver de un vistazo qué roles son los más destacados y de cuáles puede carecer el equipo.
Para cada persona, la primera línea muestra el orden según la Autopercepción; la segunda muestra el orden según los observadores y la tercera muestra la combinación de ambos (en negrita), por lo que puedes ver qué personas cuentan con una buena correspondencia entre autopercepción y observadores y en qué casos hay discrepancias.
Debido a que otras páginas del informe se centran en los roles principales, esta página puede resultar útil para comenzar a identificar roles capaces de asumir y menos preferidos.
En este ejemplo, los Roles de Equipo principales son variados. El rol de Impulsor (IS) aparece con cierta frecuencia como el menos preferido, lo que puede indicar una carencia de este Rol de Equipo en el equipo, o la dependencia del equipo de una persona para desempeñar este rol. Otra página del informe aportará más información sobre este aspecto.
¡Advierte! Este informe no aporta información sobre la fuerza relativa de los roles. Por ejemplo, el informe no nos indica quién es el Finalizador más fuerte, ¿es Juan González o Ana Sánchez? Nada nos indica la “distancia” entre Roles de Equipo. Los tres o cuatro Roles de Equipo principales de algunas personas solo están separados por unos pocos puntos de percentil, mientras que otras pueden tener un Rol de Equipo muy fuerte que domina a todos los demás.
Quién debería hacer qué
Contribuciones del Equipo (para entre 3 y 15 personas)
Esta página muestra cómo puede contribuir cada miembro del equipo en términos de Roles de Equipo para que el equipo sea plenamente eficaz.
Para cada Rol de Equipo, se nombra en primer lugar la persona más fuerte en ese rol. Se otorga a cada miembro del equipo un rol que desempeñar, pudiendo estar alguos roles compartidos entre varias personas.
Si el equipo no incluye a ninguna persona que pueda desempeñar un rol en particular, se expone en el informe (en este ejemplo queda sin asignar el rol de Especialista).
Dependiendo del próposito del equipo, las contribuciones asociadas a determinados Roles de Equipo pueden no ser requeridas, por lo que la ausencia de un determinado rol no tiene por qué ser necesariamente causa de preocupación. Por ejemplo, si al equipo se le ha dado una idea sobre un nuevo producto que se debe manufacturar, puede ser contraproducente incluir a un Cerebro en el equipo, ya que esta persona deseará crear algo totalmente nuevo y probablemente no sobresaldrá en el trabajo rutinario.
Si el equipo identifica que se requiere uno de los roles ausentes, merece la pena considerar cómo se puede llenar ese vacío – ¿puede alguien del equipo desempeñar ese rol o debería incorporarse a alguien de fuera para aportar esa contribución específica? En este ejemplo, si el equipo en cuestión fuera un equipo de proyecto, los miembros del equipo podrían decidir consultar a un experto en la materia sobre los aspectos relevantes del proyecto. En otros casos, se puede solicitar a uno de los miembros del equipo que desarrolle uno de sus roles capaces de asumir para llenar ese vacío. Si no hay posibles candidatos dentro del equipo, la contratación externa puede ser otra opción.
¡Advierte! Aunque se nombrará a todas las personas por lo menos una vez en el informe, algunas pueden destacar más que otras dependiendo de la fuerza de sus Roles de Equipo. Si consideras que la asignación o el balance de roles puede crear dificultades diplomáticas, conserva el informe a parte y utilizando la contribución asignada a cada Rol de Equipo, solicita al equipo que debata quién debería desempeñar cada Rol de Equipo. Por ejemplo, “¿A quién necesitamos para alcanzar los máximos niveles de calidad?”. Si hay diferencias entre el informe y la visión del equipo, investiga cómo alcanzó el equipo su decisión.
Excesos y carencias
El Círculo de los Roles de Equipo (para entre 3 y 15 personas)
El Círculo de los Roles de Equipo aporta una representación visual de la distribución de los Roles de Equipo en un equipo, mostrando de un vistazo dónde puede haber excesos o carencias de contribuciones – Roles de Equipo.
Cada miembro del equipo se representa a través de sus iniciales, mostradas en los segmentos que corresponden a su primero y segundo Rol de Equipo.
En este ejemplo, hay una buena distribución de roles, ya que todos los roles menos el de Especialista están representados. A la hora de debatir sobre los roles que faltan en el equipo, es importante considerar si el equipo requiere ese rol en cuestión.
También es importante tener en cuenta que es mejor tener algunos roles en pequeñas dosis. Demasiados Cerebros en un equipo provocará que haya demasiadas ideas en competición en el equipo, y demasiados Impulsores pueden generar comportamiento agresivo. Demasiados Especialista puede llegar a ser territoriales, mientras que un exceso de Finalizadores puede provocar que unos se entromentan en los asuntos de los otros y todos quieran “aprobar” el trabajo final.
Los Roles de Equipo se agrupan en Sociales, Mentales y de Acción. En términos generales las tres áreas deberían de estar bien representadas, pero nuevamente, el propósito del equipo es importante en este punto. En este ejemplo, los roles Mentales no son tan abundantes como los roles Sociales o de Acción. No hay distribuciones correctas ni erróneas, es decisión del equipo y del facilitador investigar cualquier impacto potencial que la distribución de roles puede tener en el equipo.
Si fuera relevante, tambien puedes indicar el rol más bajo de cada miembro del equipo, escribiendo sus iniciales fuera del segmento correspondiente. Para más información sobre cómo utilizar el Círculo de los Roles de Equipo en una sesión de equipo, por favor visita www.belbin.es.
¡Advierte! Este informe muestra los dos Roles de Equipo principales de una persona, independientemente de quién es más adecuado para desempeñar dicho rol. Por el contrario el informe Contribuciones del Equipo tiene en cuenta la fuerza del rol. En este ejemplo, el Círculo de los Roles de Equipo muestra dos Coordinadores, María Gómez y David Pérez. El informe Contribuciones del Equipo muestra que María es más fuerte como Coordinador, pero que también merece la pena consultar a David Pérez.
Sacrificio de Rol de Equipo y planificación de la sucesión
Miembros del Equipo (para 3 o más personas)
Este informe muestra, para cada Rol de Equipo, el miembro del equipo con la puntuación más alta (la barra azul) y la media del equipo en ese Rol de Equipo (la barra roja). La sección bajo el gráfico identifica la persona con la puntuación más alta en cada rol – la persona cuya puntuación en percentiles se muestra en la barra azul.
Observa los Roles de Equipo para los que la barra azul es considerablemente más larga que la barra roja. Este hecho indica que el equipo depende quizá de una persona para desempeñar un determinado rol en el equipo – en este ejemplo, el equipo dependería de María Gómez para representar el rol de Impulsor. Si María Gómez abandonara el equipo, el rol de Impulsor estaría infrarrepresentado.
También puede ocurrir que la persona con la puntuación más alta en un Rol de Equipo determinado no puntúe con un percentil particularmente alto en ese rol – por ejemplo en este caso David Pérez en el rol de Especialista. En estos casos merece la pena explorar si David Pérez es capaz y desea desempeñar dicho rol.
¡Advierte! Este informe solo muestra la persona con la puntuación más alta en cada rol, por lo que algunos miembros del equipo pueden no aparecer. Merece la pena tener este aspecto en cuenta si el informe se va a compartir con el equipo.
Construyendo fortalezas en términos de Roles de Equipo
Ejemplos Claros de Roles de Equipo (para 3 o más personas)
Esta página indica las personas que son “Ejemplos Claros” de un Rol de Equipo determinado. Un Ejemplo Claro es alguien que: tiene una idea clara de sus preferencias en términos de Roles de Equipo; proyecta y cumple claramente estas preferencias de tal manera que sus observadores están de acuerdo con ellas; y muestra más comportamientos positivos que negativos asociados a dicho rol. Los Ejemplos Claros de cada rol se muestran en orden alfabético y no en orden de su fortaleza.
Los Roles de Equipo para los que no existe un Ejemplo Claro en el equipo se muestran al final del informe.
A la hora de analizar la distribución de roles en el equipo y decidir quién desempeña qué rol, es importante conocer qué miembros del equipo son Ejemplos Claros de determinados roles. Tu equipo puede contar con, por ejemplo, cuatro miembros cuyo primero o segundo rol es Implementador, sin embargo quizá solo uno es un Ejemplo Claro. En este caso, ese miembro sería la mejor opción para desempeñar dicho rol.
¡Atención! Por definición, un Ejemplo Claro es alguien que es considerablemente más fuerte que la media en un determinado Rol de Equipo, por lo que es probable que solo algunos de los miembros de un equipo se distingan como Ejemplos Claros. En este caso, David Pérez no figura en esta página del informe. Por tanto, puedes considerar conservar esta página para tu información en lugar de compartirla con el equipo.
La cultura del equipo
Promedios de Roles de Equipo (para 3 o más personas)
La página del informe Promedios de Roles de Equipo facilita un resumen de los Roles de Equipo presentes en un equipo, grupo o incluso en una organización. Es común que los percentiles de un equipo o grupo sean considerablemente menores que los de una persona, ya que son medias que incorporan todas las puntuaciones individuales para un determinado Rol de Equipo.
Su propósito es ayudar al equipo a comprender la cultura que prevalece en el mismo y ser conscientes de sus ventajas y desventajas.
En este ejemplo, los roles de Finalizador (FI) y Cohesionador (CH) son los más prominentes. El primer párrafo del informe describe una cultura FI/CH.
El texto bajo el gráfico describe el “mejor escenario” y el “peor escenario”, teniendo en cuenta los Roles de Equipo más y menos puntuados en este equipo o grupo. En este caso, el equipo es probable que asegure altos estándares de calidad y preste atención a los detalles pero puede carecer de conocimiento experto específico.
¡Atención! A la hora de analizar los roles situados en la mitad del gráfico, ten en cuenta que puede que haya muchas personas en el equipo desempeñando este comportamiento en cierta medida, o que lo pueden desempeñar solo una o dos. Para averiguar este dato contrasta esta página con la página “Miembros del Equipo”. No hay “puntos de corte” absolutos que indiquen que un Rol de Equipo está sobre o sub representado. Una vez clarificado qué roles faltan, la carencia se puede suplir si es necesario incorporando a alguien de fuera del equipo, o desarrollando algún miembro del equipo sus roles capaces de asumir.
La cultura del equipo
Respuestas Totales de los Observadores (para 3 o más personas)
A la hora de analizar la cultura en términos de Roles de Equipo de un equipo, también es útil el informe Respuestas Totales de los Observadores. Este informe combina las respuestas de los observadores de todos los miembros de un equipo o grupo. Las palabras o frases de la Lista A de la Evalución del Observador se muestran normales y las de la Lista B en cursiva.
La palabras que se sitúan en primer lugar caracterízan al equipo o grupo como un todo y se pueden utilizar para comenzar un debate sobre la misión del equipo y sus valores.
Si en la parte superior de la lista predominan palabras o frases en cursiva, la lista puede resultar útil para comenzar un debate sobre cómo manejar las debilidades asociadas en el equipo y cómo crear una cultura de equipo o grupo más positiva.
¡Atención! Esta página del informe es más eficaz cuando todos los miembros del equipo cuentan con observadores. Si algunos miembros del equipo cuentan con más observadores que otros, los resultados pueden no reflejar al equipo en su conjunto. Es imprudente utilizar esta página a menos que más de un miembro del equipo tenga observadores. Es común que algunas palabras tengan puntuación cero.
Trata la información con cuidado
Los informes de Equipo/Grupo pueden ser una herramienta poderosa para explorar los problemas potenciales del equipo y ayudarle a trabajar de manera más eficaz utilizando el lenguaje de los Roles de Equipo. Sin embargo, su intención es proporcionar sugerencias, no ser preceptivo. Los equipo son dinámicos y cambian a medida que sus integrantes obtienen mayor conciencia de sí mismos y se adaptan a las necesidades que van surgiendo. Con el fin de tener mayor impacto, el informe del Equipo/Grupo debería utilizarse como punto de partida para el debate – un documento de trabajo que se desarrolla en consulta con el equipo en sí.
Cada página del informe puede ser útil para arrojar luz al equipo o grupo sobre un aspecto diferente. Al revisar cada página, ten una visión clara sobre cómo utilizarla en beneficio del equipo.
En algunos casos, puede existir el riesgo de que la información pueda producir más mal que bien – por ejemplo, si los miembros del equipo son propensos a sentirse amenazados o excluidos. En esta situación, puede ser más apropiado mantener las páginas del informe pertinentes para tu propia referencia y alentar al equipo a que lleguen a la información a través de ejercicios y debates, en lugar de compartir el informe con el equipo en su totalidad.
