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Evolución Belbiana

Uno de los aspectos clave sobre la Metodología Belbin es la evolución de los Roles. Los informes Belbin miden comportamiento y este se mecen al compás del desarrollo de la persona en el tiempo, de los cambios en el contexto laboral y personal (factores externos), de la madurez y/o de una serie de aspectos que hace que de alguna manera nuestra forma de comportarnos varíe. Ver imagen I.2.

El comportamiento según la evolución Belbiana

I.2. Factores que subyacen al comportamiento

La experiencia es uno de esos factores que se nutre tanto de nuestra educación, como de nuestro recorrido laboral. De esta forma, una persona recién llegada a una organización en el comienzo de su carrera profesional se comportará de manera muy diferente a otra con 30 años de experiencia en la misma.

También puede ocurrir que nos comportemos de una determinada manera porque es lo que se espera de nosotros, ya sea para desempeñar una determinada función requerida en el trabajo o para atender una situación personal (valores actuales y motivaciones).

La personalidad es otro factor que obviamente influye en nuestro comportamiento y que hará que aparezcan con mayor intensidad unos Roles u otros. De esta forma, una persona se puede considerar a sí misma tímida. Sin embargo, si se le da la oportunidad de liderar un equipo puede resultar enérgica y asertiva a la hora llevar al equipo hacia los objetivos. La personalidad queda subordinada a los factores externos. El cambio en el entorno laboral que saca a la luz una manera diferente de comportarse.

La habilidad mental, entendida desde la variedad de inteligencias y las capacidades innatas y/o desarrolladas, influyen también en el número de roles que una persona es capaz de desempeñar, aspecto que impacta directamente en su comportamiento.

Finalmente también influye en nuestro comportamiento el rol aprendido, es decir cómo hemos aprendido a identificar nuestro potencial, desarrollarlo y ponerlo en valor en el momento adecuado.

Para ilustrar estos conceptos sobre la evolución de los roles en el tiempo os mostramos algunos ejemplos. Dos personas que han analizado su propia evolución y la han compartido con nosotros.

 

RAÚL: Evolución profesional y personal en la misma organización

Raúl comienza su andadura en la organización (una gran empresa del sector tecnológico) sobre el año 2000. A través de unas prácticas hasta llegar a ser hoy en día el director de RR.HH. de la compañía.

Evolución de los roles de Equipo del 2009 al 2014

Este hecho se puede observar claramente en la presencia de los roles de acción (IS, ID, FI) en los primeros lugares (año 2009). Raúl define esta fase como “muy tensa para el equipo de personas ya que la responsable en aquella época no llegó a entender al equipo y eso suponía conflictos importantes de ejecución. Esta época fue muy dura para todos, en dichos momentos considero que yo era una persona franca, directa e impulsora ya que la situación lo requería”. Sin duda la presencia del rol de Impulsor (IS) en primer lugar en el informe realizado en 2009 refleja la situación que estaba viviendo Raúl en esos momentos. Aspectos clave que explican su evolución.

 

“… comienzo a tener un papel más relevante en el Dpto. de RR.HH., somos un equipo pequeño pero con mucha fuerza y energía para abordar los proyectos y los retos que se plantean. En esta fase de mi vida soy una persona de acción, con rapidez de trabajo y de respuesta. Creo que el equipo funciona y se consiguen resultados importantes“

 

Este rol pasa al séptimo lugar en el informe realizado en el año 2014. La mejora del clima en el equipo, la adquisición de confianza en sí mismo junto con la experiencia sumada en estos años y la marcha de la persona que había desestabilizado el equipo, hace que Raúl tenga la seguridad suficiente como para “desempeñar otros roles a los que, hasta el momento, no había tenido acceso”.

Claro ejemplo de ello es la subida del rol de Cohesionador (CH) y el de Coordinador (CO) en esta última época. La participación en los Comités de Dirección “me está aportando muchísima visión global y un mayor alineamiento con la estrategia de la organización” (…) “Creo que estoy en el comienzo de una bonita etapa de mi liderazgo, no sé cómo acabará todo esto pero tengo claro los pasos por los que debo pasar y los roles que es necesario que desarrolle para alcanzar tal fin”.

 

ALBERTO y su evolución: Me adapto, luego existo

2012

Alberto trabaja en una empresa con 1.500 trabajadores. Hasta el año 2012 se encargaba de la dirección de proyectos. Concretamente en el área de gestión de la innovación y gestión del conocimiento. Tal y como él mismo señala: el entorno económico y la cultura organizacional propiciaba la autogestión y autonomía en las decisiones concernientes a los ámbitos de actuación”. Quizá por ello, en el año 2012 el rol de Cohesionador se situaba en la posición de menos preferido. Esto se debía a que la propia “autogestión” no propiciaba el apoyo mutuo entre las personas sino un desarrollo más autónomo de las tareas y más acorde al rol de Impulsor (IS).

 

Evolución de los Roles de Equipo Belbin

 

2016

Es un año de cambios y adaptación en los que se incorpora a un equipo que ya estaba establecido y que operaba con unas funciones y roles bien definidos y fijados: “pasé de ser el de siempre, a ser el nuevo; de tener un rol de tracción, a un rol menos impulsor; de ser un experto en la materia a ser el más neófito del grupo”. Este cambio supuso un punto de inflexión: “llegar a un equipo establecido con personas con las que no has trabajado pasa por conocer las relaciones de sus integrantes, identificar los niveles de complicidad entre las personas, las diferentes personalidades, su potencialidad, las formas de trabajo. Hay un primer momento en que hay que adaptarse a la velocidad del equipo“.

En este nuevo equipo, los roles asociados al liderazgo más tradicional (IS) y a la innovación (IS, IR, CE) estaban ya asumidos por otras personas. Por esta razón Alberto, desarrolla y pone en práctica otros roles que no estaban presentes en el equipo. Aunque si que eran necesarios para conseguir los objetivos. Un claro reflejo de ello es el “suavizamiento” del rol de Impulsor. Pasa del tercer al quinto puesto, y el fortalecimiento del rol de Coordinador. Que pasa del sexto en 2012 a segundo Rol preferido en 2016. La razón es que el rol Impulsor estaba ya fuertemente representado en el equipo por varios de sus miembros.

Alberto observó la necesidad de que algún miembro del equipo velara por los integrantes del mismo para “atenuar las tensiones generadas por los propios miembros del equipo como por las exigencias operativas de la organización”. Esto explica el la evolución que en su perfil da el rol de Cohesionador (CH). Él se siente muy cómodo desempeñando este Rol y en que claramente tiene una habilidad natural hasta ese momento oculta.

 

Rol Oculto

Se manifiesta en la autopercepción (la persona es consciente de esta fortaleza). Aunque los observadores o compañeros de trabajo no la ponen en valor debido a varias razones. El tipo de tareas. La cultura de la organización. O cualquier otra razón. La persona no desarrolla ese tipo de habilidades y por tanto no las hace visibles.

Rol Latente

 Las circunstancias nos pueden llevar a desarrollar las habilidades propias de un rol que hasta ese momento ni la persona en cuestión, ni sus observadores habían detectado como rol preferido. Sin embargo la persona se siente cómoda desarrollándolo y sus observadores perciben que aporta valor en esa contribución.

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