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Evaluación del desempeño, las 7 claves de su apocalipsis

Os pongo en situación: debate sobre la evaluación del desempeño que tiene como protagonistas a directores de RRHH de distintas organizaciones. Tras una primera introducción para contextualizar la temática, el debate se aviva y comienzan a surgir las primeras preguntas. ¿Está el modelo agotado? ¿Debemos darle una vuelta? El punto de encuentro de todos ellos es que estas entrevistas deben ser más naturales y habituales. No reducirse a una única entrevista anual. Además se debe formar y dar herramientas a los mandos intermedios que realizan esta tarea.

También se apunta que estas entrevistas deben ser más constructivas y encaminarse, entre otras cosas, al desarrollo del trabajador. A identificar sus fortalezas y orientarle sobre cómo aplicarlas y ponerlas en valor en su entorno laboral.

No es una reflexión aislada. Las últimas investigaciones sobre la gestión de personas en las organizaciones lo confirman. Más de la mitad de los  empleados consideran que las  evaluaciones anuales son “inútiles” o “consumen mucho tiempo” y están obsoletas. Por otro lado muchas organizaciones ya las han desechado o las están replanteando.

Entonces, ¿la evaluación de desempeño tiene los días contados? Si es así, ¿por qué ha fallado y cómo podemos construir algo mejor?

1.- La evaluación del desempeño es a menudo un ejercicio de cumplimentación de formularios.

En muchas organizaciones, las evaluaciones de desempeño anuales son simplemente requerimientos que deben salvarse. En el peor de los casos, los mandos intermedios cumplimentan los formularios en nombre de los trabajadores u otorgan las mismas puntuaciones a todos. Por lo que realmente no es más que un ejercicio de marcar casillas.

2.- Tampoco es simplemente un trámite burocrático

Es mucho más. De no realizarse correctamente puede minar el compromiso de los empleados. Puede hacer que éstos piensen que la estructura de la organización está pasada de moda y no interesada en reflejar el verdadero desarrollo de las personas. Si a esto le añadimos que dichos resultados pueden utilizarse como dato principal en la toma de decisiones sobre promociones  y retribuciones, también es fundamentalmente injusto.

3.- Se centran en competencias

Muchas organizaciones adoptan un enfoque basado en competencias en la evaluación del desempeño. Miden a todos los empleados en comparación con una lista preestablecida de habilidades y objetivos. Pero, ¿las competencias realmente funcionan? Parece obvio que diferentes personas pueden desempeñar con éxito el mismo puesto de infinidad de maneras diferentes. Entonces, ¿cómo decidimos qué es lo que deberíamos medir y cómo ayuda esta medición a crecer a la persona?

 

Los informes Belbin ayudan a las personas a identificar, nutrir y cultivar sus fortalezas y les brindan estrategias para mitigar sus debilidades. En lugar de tratar de encajar a todas las personas en un único molde. A la hora de trabajar mano a mano con otras personas, los Roles de Equipo Belbin promueven el equilibrio y permiten que cada persona prospere. La buena noticia es que ¡funciona! Un estudio reciente de Gallup muestra que si permitimos a los trabajadores de nuestra organización centrarse en sus fortalezas, el compromiso se multiplica por seis. A mayor compromiso, mayor satisfacción y mejores resultados.

 

4.- Nadie dijo que fuera fácil… Sin embargo los mánagers pueden reconducir conversaciones difíciles hacia diálogos productivos y útiles

Un directivo que debe dar feedback sobre una situación o evaluación del desempeño que está yendo mal, se encuentra ante un escenario no muy agradable. Puede por tanto tener dificultades para entablar esta conversación. Incluso aunque tenga la mejor voluntad del mundo. Para esto, como para casi todo, necesitamos apoyarnos en herramientas y metodologías que nos ayuden a identificar y minimizar la brecha entre las expectativas y la realidad. Para ello es crucial escuchar las dos partes de la historia para trabajar en pos de una resolución.

 

Belbin no solo identifica las fortalezas. Puede también explorar la adecuación de una persona respecto a su puesto de trabajo e identificar posibles problemas relacionales con otros miembros del equipo o departamento. Los informes Belbin ofrecen a los mánagers una serie de pistas y preguntas que pueden abrir conversaciones. Los Roles de Equipo ofrecen un lenguaje no conflictivo con el que se pueden abordar temas desafiantes y delicados.

 

5.- Las conversaciones no están teniendo lugar con la suficiente frecuencia

Una vez al año no es suficiente para celebrar los éxitos y acometer los problemas que hayan podido surgir. Un estudio reciente de PwC mostró que el 60% de los encuestados indicaron que les gustaría recibir feedback semanal. Un 43% de los empleados altamente comprometidos recibieron feedback al menos una vez a la semana. Además, las empresas que ofrecen feedback regular a sus empleados tienen, en promedio, un 14,9% menos de rotación que los empleados que no reciben feedback. Fuente: Survey Analitycs

 

El cambio puede ser más efectivo cuando las personas de una organización tienen un lenguaje común. Esto es, los Roles de Equipo Belbin como marco de referencia y trabajo. El comportamiento cambia a medida que las personas se desarrollan en su trabajo. Por ello un trabajo satisfactorio y desafiante en la última evaluación del desempeño, podría no ofrecer las mismas oportunidades de crecimiento un año después.

 

6.- El feedback debe ser oportuno en el tiempo, preciso y constructivo.

Eso significa desarrollar un método de feedback o feedforward que encaje con las necesidades de las personas. Que responda a los cambios en las circunstancias. Que tenga la capacidad de abordar temas difíciles de manera sensible y práctica.

7.- La buena noticia es que Belbin hace justamente esto.

Belbin ha ayudado a miles de organizaciones a reconocer las fortalezas de sus empleados y a crear equipos más efectivos. El 99% de nuestros clientes confirman que Belbin incrementa el autoconocimiento de las personas. El 97% opinan que Belbin ha ayudado a sus equipos a trabajar más efectivamente juntos.

 

Después de todo, ¿qué sentido tiene estandarizar el nivel competencial de las personas cuando puede que muchas de estas competencias no estén directamente relacionadas ni con su puesto de trabajo ni con sus habilidades naturales?

La clave para realmente medir el comportamiento es tener muy en cuenta la percepción y el feedback de los compañeros de trabajo. Las evaluaciones de los observadores de los informes Belbin.

Esta información va a transformar la evaluación del desempeño. Va a nutrir, facilitar y enriquecer el diálogo durante las conversaciones mánager-empleado. Por una parte empoderando los puntos fuertes del empleado ya que los compañeros respaldan estas aportaciones. Y por otro, dotando de una mayor argumentación y concreción a los aspectos mejorables y de desarrollo. Todo ello utilizando un lenguaje común y constructivo beneficioso para todos.

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