Contexto general
Este caso presenta los equipos de proyecto de un máster executive impartido por una universidad privada. El programa máster está centrado en el ámbito de la Logística Integral e Industria 4.0.
El alumnado que participa debe articularse como equipo para desarrollar un trabajo práctico sobre una situación real de empresa generando un proyecto, el cual se aplica como solución o desarrollo para la propia organización, y que sirve como vehículo de aprendizaje práctico: metodología “learning by doing”.
Situación actual y objetivos
Con la ayuda de la Metodología BELBIN, y asistidos por la coordinación del máster, cada equipo realiza una Evaluación Diagnóstica precisa de su funcionamiento grupal: fortalezas y debilidades, alcances y consecuencias de las mismas, etc.
Con ese conocimiento, trazan un Plan de Acción de Equipo para mejorar su desempeño como tal de cara al Proyecto Final: un proceso a desarrollar dentro de la organización que se les asigne.
El objetivo inmediato de este equipo era el de fortalecer su dinámica de autogestión, eficacia y rendimientode cara a la ejecución del proyecto final del máster.
Proyecto asignado al Equipo A: Plataforma Logística Virtual – Integración de Almacenes Descentralizados – ONG de implantación Internacional
La naturaleza del proyecto (plantas descentralizadas) genera la necesidad de establecer múltiples contactos con los responsables de almacenes en distintas localizaciones. Así mismo, en muchas fases del proyecto, fundamentalmente en la de estudio y trabajo de campo, se presenta la necesidad de establecer contacto y relaciones con personas de distintos perfiles: responsables de almacén, directivos, logistas e incluso voluntarios de la ONG. La mayor tendencia social de este equipo y su buen manejo de las habilidades de comunicación les facilitan esta labor.
El proyecto no es especialmente exigente en cuanto al desarrollo tecnológico de base, pero sí en cuanto a su aplicación, que requiere un alto nivel de coordinación entre distintos centros de servicios. Para ello, la combinación de capacidades del equipo les faculta adecuadamente.
En el Equipo A predominan los comportamientos vinculados a los Roles sociales y por el contrario presentan una menor disposición natural a contribuir con Roles mentales. Los orientados a la acción están más balanceados, salvo la carencia de energía y determinación que aporta el Impulsor (IS).
En particular podemos destacar las siguientes conclusiones respecto a la dinámica de funcionamiento de este equipo, corroborada por la coordinación y profesores del programa.
Fortalezas
El equipo mantiene un buen ambiente y relación entre todas las personas
Funcionan con buena organización y entregan los trabajos con una muy buena presentación.
En general cumplen bien con los plazos, normas y estándares establecidos.
No tienen problema para darse feed-back y hablar abiertamente entre ellos.
Manejan bien la comunicación tanto interna como externa.
Debilidades
El contenido de sus trabajos es correcto, aunque no destacan de modo especial.
Les falta enfoque innovador en sus propuestas: pocas ideas o alternativas y no presentan soluciones novedosas o desafiantes.
El alcance de objetivos, metas o soluciones que plantean no es muy exigente o ambicioso.
Algo indecisos y condescendientes: les falta mayor determinación para la toma de decisiones. Bajo Rol Impulsor (IS).
El equipo se muestra en una situación estable / estacionaria: no se aprecia evolución o mejora.
Plan de acción
Asegurar el aprovechamiento de la experiencia y buenas prácticas desarrolladas (Fortalezas ya identificas). Designamos que haya una persona que asuma cada área de vigilancia y liderazgo en ese sentido. Ejemplos: Carlos (Roles CO/CH/ME) para guiar sus procesos de reflexión y feedback interno. David (ID/CO) organizando el reparto de tareas y la integración de todos los materiales. Belen (FI/ES) con la gestión de la información y presentación final de documentos.
La tendencia social del equipo, y en particular de Ana (IR/CH) nos puede facilitar la búsqueda e integración puntual al equipo de alguna colaboración o asistencia externa para ayudarnos en la resolución de problemas, generación de nuevas ideas o el diseño de propuestas más innovadoras. En definitiva: captar recursos externos. Es especialmente relevante destacar la necesidad de este Rol social para las conversaciones que se deben desarrollar con los responsables de almacén de cada localización, tal y como se puntualiza en el trabajo asignado.
Promovemos así mismo que Carlos aflore más su Rol CE, ya que lo tiene en un nivel intermedio (5º posición). La dinámica general del grupo no le ha llevado a desarrollarlo hasta ahora, y, a pesar de que no se trate de un Rol fundamental para la consecución de los objetivos propuestos, puede ser interesante a la hora de buscar soluciones alternativas u originales. Como equipo reconocemos la necesidad de la presencia del Rol CE. En este sentido es importante tener identificado ese Rol en el equipo y permitir a la persona que tiene dicha habilidad la libertad de ponerla en práctica cuando sea necesario y escuchar sus propuestas.
Este proyecto requiere un alto nivel de coordinación entre distintos centros de servicios, por lo que los objetivos deben de estar claramente marcados y mantenerse activos durante toda la vida del proyecto. Para conseguir que el equipo funcione con más determinación, energía y autoexigencia proponemos retarnos mutuamente en este sentido. Así mismo decidimos que David asuma este aporte propio del Rol IS. Él lo tiene en una posición intermedia (Rol capaz de desarrollarse). El propósito es sumar a su capacidad de liderazgo (CO) la orientación al logro y la inspiración y motivación propias del Impulsor.
Es tu turno… ¿Qué otra acción propondrías tú al equipo para alcanzar sus objetivos teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades?
¡Escríbenos a equipo@belbin.es si quieres conocer más sobre este caso práctico!
Eduardo Dulanto
