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Liderazgo auténtico vs Liderazgo plagiado

Todo el mundo busca el liderazgo auténtico.

El líder auténtico es eficaz, consciente de sí mismo e inspirador. Se comporta de una manera que genera confianza, defiende a su gente, desafía el statu quo y asume la propiedad y la responsabilidad de los errores ¿Quién no quiere ejercer un liderazgo auténtico?

Este líder no trata de emular a otros líderes, sino que encuentra su propio camino tal y como comenta el Dr. Meredith Belbin:

“Las personas no son buenos duplicados de otras, solo pálidas sombras cuando intentan imitar.”(1)

Una vez que ese líder está in situ, viviendo esos comportamientos y valores propios del liderazgo, todo lo demás parece encajar. Los directivos están más comprometidos y el efecto fluye por toda organización, aumentando los beneficios, el bienestar y todos los demás factores relativos al bienestar.

Entonces, ¿por qué es tan difícil de encontrar el liderazgo auténtico?

Con menos de 1 de cada 6 empleados comprometidos en el trabajo, no es ningún secreto que el liderazgo auténtico tiene mucho que ver con esta cifra. Un encuesta realizada recientemente por el Wall Street Journal indicó que alrededor de la mitad de los empleados encuestados habían dejado su trabajo para alejarse de su jefe.(2)

Entonces, ¿qué es lo que hacemos mal?

Demos un paso atrás y re examinemos a qué nos referimos…

liderazgo representado con un par de zapatos dispares al resto

La autenticidad es mucho más que ser tú mismo.

“Ser tú mismo” require muy poco esfuerzo – no necesitas mucha preparación. Sin embargo la autenticidad es algo bien diferente – algo en lo que tienes que trabajar. Es algo activo, una elección – significa estar comprometido con aprender sobre ti mismo y realizar cambios en la forma en la que piensas y en la que te comportas, basándote en lo que vayas descubriendo.

Se trata de tomarte tiempo para conocerte a tí mismo.

Con la mejor de las intenciones, los líderes pueden centrarse en la dirección y la visión de la organización, en lugar de lidiar con asuntos más cercanos a uno. Como líder, tal vez consideres que no tienes tiempo para mirarte el ombligo. Sin embargo es una falsa creencia.

Comprender tu propia vision del mundo es un deber del liderazgo, algo que debes a todo el que te sigue porque influye en lo que dices y haces, a menudo sin que te des cuenta. Como la famosa Anaïs Nin dijo:

“No vemos el mundo como es, lo vemos como nosotros somos.”

Los datos solo nos dicen una cosa…

Sabemos que los líderes necesitan conocerse a sí mismos antes de poder tener la oportunidad de mejorar las relaciones interpersonales y construir equipos comprometidos y de alto rendimiento. Y que su fracaso en hacerlo, daña afecta directamente al devenir de la organización.

Un estudio realizado por IBM en 2014 sugirió que muchos líderes sobreestimaron lo bien que conectaban con su personal. ¿La recomendación? “La introspección es difícil – y a veces dolorosa – pero todos los líderes necesitan una evaluación honesta de sus propias fortalezas y debilidades”(3)

“Ser auténtico es ser la misma persona para los demás que para ti mismo. En parte, esto implica prestar atención a lo que otros piensan de ti, particularmente a las personas cuyas opiniones estimas y que serán francos en su feedback”
– Harvard Business Review, The Focused Leader, Diciembre 2013

Las pruebas de auto percepción de la personalidad pueden reflejar tu propia visión del mundo, pero esto no es suficiente. Si quieres ser auténtico, necesitas crecer. Esto significa aprender de los demás – preguntar a los demás lo que piensan y estar preparado para escuchar la verdad.

Como líder, puede ser difícil entender dónde van las cosas mal y qué quieren los otros de ti, pero es una oportunidad de aprendizaje crucial. Solicitar feedback sobre tus Roles de Equipo, puede alentar a tus empleados a expresar una evaluación honesta de tus fortalezas y debilidades respecto a tu liderazgo en un marco seguro y constructivo.

¿Te comunicas bien con los altos directivos pero no consigues llegar a los líderes de equipo? ¿existe algún choque entre tu estilo de liderazgo y la cultura organizacional en general?

Se trata de actuar sobre lo que descubras – y llevarlo a todos los niveles de tu organización.

Una vez armado con este conocimiento, todo se reduce a lo que haces con él. No es suficiente con que algunos departamentos jueguen con la idea, dice Harvard Business Review.(4) Los líderes necesitan hacer del desarrollo de una cultura basada en fortalezas una prioridad estratégica.

Pero hay más. La verdadera honestidad y transparencia significa hablar de debilidades.

Sabemos que centrarse en las fortalezas aumenta el compromiso, así que ¿por qué hablar de debilidades? Porque la autenticidad significa afrontar las debilidades – en ti mismo y en los demás. ¿Cómo de honesta puede ser una relación si sólo se habla de lo bueno y no de lo malo? Este es el principio para ejercer realmente el liderazgo auténtico

Bill George, creador del “liderazgo auténtico” criticó que los líderes “a menudo están encerrados en un sentido rígido de sí mismos, al igual que su yo adolescente inmaduro”, diciendo: “Esta es la antítesis de los líderes auténticos […] no se esconden detrás de sus defectos; en su lugar buscan entenderlos.”(5)

El Dr. Belbin nos dice que, en términos Belbin, la contribución más util que alguien puede hacer es una autentica:

“Esto significa descubrir tus mejores Roles de Equipo y luego actuar de tal manera que facilite a los demás comprender qué esperar de ti. Algunas personas se muestran como un ejemplo de virtud. Aunque suene bien, ¿es esa persona plenamente creíble? Los Roles de Equipo implican tanto fortalezas como debilidades permitidas. Las debilidades se vuelven “permitidas” sólo cuando la fortaleza asociada aporta una contribución reconocida y valorada. Alguien que no reconoce debilidades se vuelve sospechoso. Esa persona puede igualmente no tener fortalezas.”

Tiene poco sentido hacerse con la propiedad de los errores individuales si no se reconoce la fisura subyacente. Que eres más capaz de unas cosas que de otras y que quizás necesites el apoyo de tus compañeros para cubrir las lagunas. Eres más fuerte si sabes dónde están esas fallas y cómo vas a enfrentarlas. Tu también eres humano.

“Cuando puedas realmente entender cómo otros sienten tu comportamiento, sin defenderte o juzgar, entonces tienes la capacidad de producir un avance en tu liderazgo y en tu equipo. Todo comienza con el autoconocimiento. No puedes tomar las riendas sin asumir la responsabilidad y no puedes asumir la responsabilidad sin comprender cómo la evitas”.
– Loretta Malandro, Fearless Leadership: How To Overcome Behavioral Blind Spots and Transform Your Organization

Ya ves, “debilidad” no es una palabra fea. Cómo utilizamos el concepto es lo que importa.

Las competencias hacen la suposición de que una persona tiene que ser capaz de hacer todo a un estándar requerido, por lo que en una cultura basada en competencias, discutir las deficiencias equivale a una difamación que seguramente desmotivará y desenganchará. Pero si realmente se reconocen, pueden convertirse en el camino hacia la autenticidad. Se trata de ser capaz de centrar tu esfuerzo y trabajar en tus fortalezas para multiplicar los niveles de compromiso. Es mantener la responsabilidad en el resto también, es decir, valorar las habilidades que otros tienen y colaborar para obtener el mejor resultado para todos.

Las debilidades no se convierten en fortalezas.

Las investigaciones muestran que las debilidades nunca se convierten en fortalezas, mientras que las fortalezas tienen el potencial de desarrollarse indefinidamente. El consejo es no ignorar las debilidades, sino minimizar las debilidades y maximizar las fortalezas.

Y si las debilidades son una oportunidad de aprendizaje para los líderes, no es diferente para aquellos que lideras. Si admites debilidades en ti mismo, negándoselas a los otros por miedo a herir sus sentimientos u ofenderles, estás siendo deshonesto. No estás siendo auténtico.

Has de abordar las debilidades de manera sensata y constructiva, llevándolas a la conversación, porque sabemos que tienen el poder de conseguir o poner fin al éxito individual y del equipo.

Cuando se trata de ti y de quienes te rodean, puedes centrarte exclusivamente en fortalezas o puedes ser verdaderamente auténtico. Pero no puedes ser ambas cosas.

 

 

Autor: Victoria Bird, Directora de Investigación y Desarrollo en Belbin UK

 

Referencias sobre Liderazgo auténtico

  • (1) “Team Roles at Work”, Dr R. Meredith Belbin, 1993
  • (2) https://blogs.wsj.com/atwork/2015/04/02/what-do-workers-want-from-the-boss/
  • (3) “Myths, exaggerations and uncomfortable truths: The real story behind Millennials in the workplace”, IBM, 2014
  • (4) “Developing Employees’ Strengths Boosts Sales, Profit, and Engagement”, Harvard Business Review, September 2016
  • (5) The Truth About Authentic Leaders,”, Bill George, Harvard Business School Working Knowledge, July 2016

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