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Mitsubishi lider construyendo equipos

En la empresa Mitsubishi Electric Europe, B.V. y su sucursal española se mantiene la filosofía denominada “Changes for the Better”.  Consiste en producir cambios que mejoren la aportación profesional de las personas, mejorando su contribución al entorno empresarial y social como entidad. Siendo coherentes con esta filosofía el equipo de la división de General Affairs de Mitsubishi Electric Europe, B.V. sucursal española, busca crecer como equipo, ser lider, no estancarse, y prepararse para futuros retos.  En base a esta necesidad y tras conversar con el lider del equipo, Salvador Agüera, desde Belbin preparamos una intervención con el siguiente planteamiento:

 

Mitsubishi

 

 

Por nuestra parte la intervención comienza mucho antes. Todos los procesos de trabajo que desarrollamos dentro de una organización requieren de un estudio y análisis previo muy detallado del equipo. Esta información tan valiosa nos la da el informe individual Belbin del lider y de cada uno de los miembros del equipo, así como el informe de equipo. Esta información y su debido análisis, nos permite adaptar nuestras aportaciones y observaciones a la realidad del cliente. Ningún equipo es igual a otro, aquí el café para todos no sirve.

Fases de nuestra intervención

Todos los equipos tienen un ciclo de vida, en cada una de estas fases se aconseja una práctica e intervención diferente. Anticiparse a cada una de estas etapas y darles respuesta ayudará a que el equipo se construya como un equipo fuerte y logre resultados excelentes. Para ello la metodología Belbin tiene un propósito muy claro: Desatar el potencial de cada uno de los miembros del equipo y del grupo en su conjunto con un enfoque centrado en fortalezas.

 

  1. Ayudar al lider y a los miembros del equipo a descubrir cómo pueden contribuir de manera más eficaz al equipo:

Nuestro reto consiste en llevarles poco a poco hacia un conocimiento más profundo de sí mismos de una manera no invasiva, sin generarles excesiva incomodidad. No es tarea fácil. Todo el mundo aceptamos con agrado nuestras fortalezas, sin embargo no todos estamos preparados para conocer nuestras debilidades y aceptarlas. Si bien es cierto que esta es una de las fortalezas de esta metodología. El tratamiento que se hace de la debilidad facilita muchísimo la aceptación de la misma.

 

Por otro lado, el enfoque centrado en fortalezas logra que las personas descubran lo que se les da bien, en que son realmente buenas. Aspectos que muchas veces desconocen o incluso valoran de manera negativa. Es increíble como en una jornada de trabajo mejora la autoestima y motivación de las personas.

 

En palabras de alguno de los miembros del equipo Mitsubishi:

“Ahora ya entiendo mi impaciencia … viene de ahí” (XP)

 “En cuanto me enfrenté al reto, supe que podía conseguirlo y tomé la decisión de lograrlo en bien del equipo” (EG.)

“Su función es absolutamente técnica en un mundo tecnológico, pero ha descubierto por qué tiene éxito como cohesionador, ahora ya sabe por qué y está potenciándolo” (RI).

“Sé que (Belbin-Roles) me puede ayudar para mi futuro personal y profesional, y voy a potenciar mis fortalezas, junto con mis compañeros de equipo, que me complementarán en mis debilidades permitidas” (SA)

 

  1. Facilitar el conocimiento y comprensión de los demás:

La comprensión del otro a la que se llega en una sola jornada de trabajo es incomparable. Esta comprensión lleva al lider y a cada miembro del equipo a modificar la forma en la que se relaciona con sus compañeros. Los conflictos pierden fuerza porque se despersonalizan y se entienden y aceptan como parte de la diversidad. Las relaciones cambian y esto lleva a un cambio en los resultados.

 

“Como conclusión del ejercicio –Contribute– y al compartir nuestros roles, fortalezas y debilidades asumibles, rápidamente nos dimos cuenta de que necesitábamos las capacidades de la persona que aún siendo integrante ocasional del equipo y habiendo realizado la autopercepción y evaluación de observadores, no pudo venir a la sesión de trabajo en equipo Belbin. Lo más importante es que la percepción del resto de los integrantes cambió radicalmente, hasta el punto de adoptar la decisión de integrar a esta persona lo antes posible como así ha sucedido y cuyo resultado ha sido el inicio de una colaboración muy positiva.

Todo equipo desea tener éxito y si puede contar con las fortalezas de un miembro distante, hará todo lo posible para integrarlo y gestionar su funcionamiento total enfocados al éxito”. 

 

  1. Aclarar el objetivo del equipo.

Esta fase tan manida en todos los manuales de trabajo en equipo se hace indispensable. Es habitual que el lider y los miembros del grupo crean que reman en la misma dirección, que todos tienen muy claro el objetivo. Os aseguramos que generalmente no está tan claro.

 

En este caso en concreto ponemos sobre la mesa el reto. ¿Cuál es el objetivo concreto de este equipo en este momento?  Tras un tiempo de debate y negociación el equipo concluye:

 

“En la sesión de trabajo con Belbin, constatamos que la definición de equipo era más amplia de lo que nos habíamos imaginado y observamos la diferencia entre Grupo y Equipo.  No somos un equipo, no estamos funcionando como un verdadero equipo, nuestro reto es ese. Esta es la primera decisión como Equipo a otro nivel, a un nivel más adecuado a nuestras fortalezas y debilidades, en una palabra, a nuestro papel en nuestra empresa.

Para entender esta situación, es importante conocer que en el mundo empresarial de una multinacional los cambios son una constante, precisamente este grupo nació como una consecuencia de cambios organizativos, donde anteriormente estaban integrados en otras unidades organizativas. Por ello descubrirse como equipo en una nueva unidad organizativa fue un gran avance colectivo” (SA)

 

  1. Entender cómo es el equipo, por qué sucede lo que sucede

En esta fase el análisis y el diálogo es fundamental. El punto de partida es el círculo de Roles de Equipo Belbin que nos permite analizar el efecto en el desempeño de la composición del equipo. Este ejercicio abre el diálogo y permite que cada miembro del equipo comparta cómo trabaja mejor y qué espera aportar al equipo. A continuación la conversación derivará hacia el equipo como un todo, cuál es su potencial y dónde pueden estar sus frenos o limitaciones. Las conversaciones se producen naturalmente de manera constructiva, sin entrar en la confrontación, con el objetivo de mitigar los efectos adversos.

 

MITSUBISHI

“A partir del taller realizado con Belbin, hemos dado continuidad a nuestro plan de acción (personal y como equipo) y en todas las reuniones comenzamos con esta diapositiva (Círculo de Roles Belbin), que nos refuerza nuestra pertenencia y nos recuerda cómo otros nos complementan en nuestras debilidades permitidas.

Por supuesto que aún nos queda mucho por avanzar y que nos encontraremos dificultades en nuestro camino, pero ahora sabemos a dónde queremos llegar y cómo llegar allí, a nuestro objetivo.”

 

  1. Trabajar un plan de acción que les permita pasar a un siguiente nivel

Como lider funcional de esta división “General Affairs” de Mitsubishi Electric Europe, sucursal en España, y siendo experto y certificado en la metodología Belbin, una vez más me ha agradado constatar la facilidad en la comprensión del método Belbin y los efectos inmediatos positivos que produce en las personas y equipos.

Después de la primera experiencia, todos los integrantes sabemos que esto no es una “carrera” de velocidad y sí una “carrera” de resistencia, donde para llegar lejos es mejor siempre ir acompañado.

Ahora ya nos hemos planteado el siguiente reto que es romper barreras interdepartamentales en nuestra área, lo que nos llevará a un mayor dinamismo y comunicación global entre nosotros, compartiendo este método no sólo a nivel managers como ocurre en esta primera etapa.

Así mismo, en nuestra próxima reunión de mejora, estableceremos proyectos como equipo bajo la metodología Belbin que tengan alcance transversal, permitiendo involucrar a más personas y departamentos.

Pero estos propósitos son una parte del camino que aún no hemos recorrido y que os iremos informando de nuestra experiencia en próximas entregas.

Agradezco al equipo de Belbin su colaboración y ayuda en la implementación del método Belbin en Mitsubishi Electric Europe, sucursal en España.

 

Salvador Agüera

Salvador Aguera

General Affairs Divisional Manager

Mitsubishi Electric Europe B.V, sucursal española.

 

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