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Pensamiento de grupo y la diversidad de comportamientos

¿Estás cultivando la diversidad de comportamientos o el pensamiento de grupo está afectando negativamente a tu equipo?

 

«Si todos piensan igual, nadie piensa»

El pensamiento de grupo ocurre cuando la búsqueda de cohesión y conformidad de un grupo limita la creatividad y la diversidad, interrumpe la capacidad del grupo para resolver problemas y tomar decisiones, y domina la confianza de los individuos dentro del grupo. La situación, en lugar de los rasgos de carácter individual, se convierte en el principal impulsor del comportamiento, con consecuencias potencialmente peligrosas.

El término fue definido por primera vez por el psicólogo Irving Janis en 1972 como:

“Un modo de pensar en el que las personas se involucran cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando el esfuerzo de los miembros por unanimidad anula su motivación para evaluar de manera realista los cursos de acción alternativos. El pensamiento grupal se refiere al deterioro de la eficiencia mental, las pruebas de la realidad y el juicio moral que resultan de las presiones dentro del grupo

 

 

El problema es que el pensamiento de grupo es insidioso y puede provenir de algo aparentemente positivo.

 

  • Cuando el pensamiento de grupo viene de la cohesión.

Es lo que sucede cuando compartimos intereses, ideas y objetivos y, a menudo, es el foco de los esfuerzos organizativos que buscan la armonía dentro de grupos o departamentos. Pero demasiado pensamiento de grupo puede llevarnos a una cultura grupal prescriptiva que premia la unanimidad sobre la diversidad.

 

  • Cuando el pensamiento de grupo proviene de la tendencia a detectar patrones y el ímpetu para replicar el éxito.

La clonación en el reclutamiento (que conduce a la homogeneidad en una organización) es un ejemplo común.

 

  • Cuando el pensamiento de grupo viene del deseo de complacer.

Nuestra obediencia a la autoridad está arraigada desde la infancia y la educación, y la mayoría de nosotros estamos preparados para trabajar con autoridad si reconocemos que es legítimo. Nuestro deseo de complacer al jefe es un conductor de comportamiento comprensible que naturalmente se deriva de este instinto.

 

También hay otros factores que pueden hacer que los grupos estén más predispuestos al pensamiento de grupo

Si el grupo está muy cerrado en sí mismo y apartado (en términos físicos) del resto de la organización, resulta más sencillo mantener el status quo y rechazar los puntos de vista externos. El grupo deja de consultar a expertos y si se le ofrece este tipo de asesoramiento, el grupo sufre un sesgo selectivo al procesar la información. Los inconformistas se alinean. La gente deja de hacer preguntas y se crea la ilusión de que todos están de acuerdo. Prevalece una mentalidad de «nosotros y ellos» que estereotipa y denigra a la «oposición».

Si el equipo cuenta con un líder intimidante que presiona para obtener resultados a cualquier precio mientras hace la vista gorda a los métodos, la frase «el fin justifica los medios» se convierte en un medio de vida. Si no existen protocolos para controlar y equilibrar la toma de decisiones, las personas comienzan a sentirse invencibles y a asumir riesgos excesivos en nombre del éxito. Brook Larmer, un periodista del New York Times, describió la situación que vivió la banca previa a la crisis como un «hechizo de impunidad» que llevó a ciertos grupos a realizar acciones censurables, considerándose a sí mismos por encima de la ley e ignorando sus propios principios éticos en pos de sus metas.

Entonces, ¿cuál es el punto de inflexión? ¿Cuándo un equipo se convierte en un grupo? ¿Cómo cambia la psicología y qué influencia tiene en el comportamiento individual? ¿Cómo nos protegemos contra el «pensamiento de grupo» cuando el impulso hacia la uniformidad está arraigado en nosotros?

 

Definiciones de equipo y grupo

Primero, veamos qué entendemos por «equipo» y «grupo», y qué sucede cuando uno se convierte en el otro.El término «equipo» es muy impreciso y podría abarcar desde un pequeño equipo de proyecto creado para un propósito específico hasta un conjunto de personas que reportan al mismo mando intermedio, pasando incluso por todo un departamento.

Sin embargo, en términos Belbin, un equipo es considerablemente más pequeño que la mayoría de las otras aproximaciones. El Dr. Meredith Belbin afirma que el tamaño ideal de un equipo es de cuatro personas. Si el tamaño fuera más pequeño sería difícil conseguir diversidad de contribuciones y si fuera mucho mayor, podrían entrar en juego conductas grupales.

Grupo vs Equipo

 

Diferencias entre equipo y grupo

Cuanto mayor es el grupo, mayor es la tendencia hacia la estandarización, al conformismo, al seguimiento del líder, al cultivo de sentimientos de “no pertenencia” o rechazo hacia aquellos que no pertenecen al grupo. Los equipos más pequeños se pueden permitir el lujo de ser más diversos y más tolerantes y menos condescendientes con la persona con más rango.

Trabajar en equipo permite el liderazgo compartido o rotativo y promueve la comprensión mutua ya que los miembros del equipo pueden llegar a conocerse unos a otros mejor.

Con estas características en mente, ¿cómo aprovechar el poder de los equipos para evitar el pensamiento de grupo? ¿Y cómo puede ayudar Belbin?

 

Diferencias entre equipo y grupo

 

Primero, considera cómo tus equipos y grupos enfocan la toma de decisiones.

En teoría, cuando se trata de la toma de decisiones, el colectivo es mejor que el individuo, debido al potencial de una mayor diversidad. Pero ahí está el problema. La toma de decisiones está en oposición directa a la cohesión. Debatir las ventajas de un curso particular de acción significa explorar puntos de vista opuestos y poner el foco de atención sobre las diferencias.

¿Recuerdas que cuatro es el tamaño ideal del equipo para el Dr. Belbin? El número par asegura que ninguna persona tenga el voto de desempate, por lo que para tomar una decisión el equipo necesita debatir ambos puntos de vista y alcanzar el consenso. En términos Belbin, los «Roles Mentales» son clave en este punto. Los Monitores Evaluadores ofrecen objetividad. Es probable que se tomen su tiempo para tomar una decisión, pero puedes estar seguro de que estará bien considerada. Los Cerebros son creativos, poco ortodoxos y librepensadores. No temen sugerir cambios lo que les convierte en un gran antídoto para los grupos conformistas. Por último, los Especialistas pueden proporcionar asesoramiento experto y así contribuir en la toma de decisiones sobre un tema en particular. (Véase los 9 roles Belbin)

La receptividad del equipo, o la falta de ella, a estas contribuciones puede ayudar a diagnosticar si la cultura colectiva se está dirigiendo hacia el pensamiento de grupo. ¿Está el equipo permanentemente cerrado a las ideas del Cerebro? ¿Permiten expresar a los Monitores Evaluadores su punto de vista objetivo, les apresuran o les acusan de no entender «cómo se hacen las cosas por allí»? ¿Se rechaza o se subestima el conocimiento del Especialista para mantener a otros en su zona de confort?

 

Segundo, reconoce y cultiva la diversidad de comportamientos

Las creencias personales y los valores juegan un papel importante a la hora de evitar el pensamiento de grupo, pero el equipo necesita diversidad de comportamientos: distintas contribuciones y estilos de trabajo en términos de Roles de Equipo que representan diferentes enfoques a un problema o tarea. No estamos afirmando que los Roles de Equipo supongan la única diferencia entre el comportamiento ético y el no ético, pero los grupos que fracasan han tenido que ocultar las diferencias individuales en algún momento. En su lugar, Belbin celebra y promueve las diferencias y ayuda a las personas a encontrar maneras de trabajar juntas.

El Círculo de Roles de Equipo del informe de equipo de Belbin, ofrece de un vistazo una visión general de la diversidad dentro de un equipo o grupo de hasta 15 personas. Es posible analizar la distribución de los Roles de Equipo entre roles sociales, mentales y de acción para evaluar dónde existen excesos y defectos de roles que puedan llevar al equipo o al grupo hacia la homogeneidad.

 

El Círculo de los Roles de Equipo

 

Tercero, reivindica el poder del individuo

Las personas que van a contracorriente suponen una cura efectiva contra el pensamiento de grupo, pero las personas deben actuar de acuerdo a sus principios. Al empoderar a las personas para que descubran y utilicen correctamente sus fortalezas y lo que les diferencia de los demás, puedes ayudar a tus equipos y grupos a recuperar la responsabilidad individual, a conocer las diferentes fuerzas que operan dentro del equipo y a comprender qué tipo de fortaleza pueden suponer estas diferencias

El informe del equipo de Belbin identifica la persona con la puntuación más alta en cada Rol de Equipo y la compara con el promedio de ese rol dentro del equipo. Cuando la brecha es grande, la persona en cuestión puede encontrar oposición para desempeñar ese rol por parte de la cultura del grupo. Esta información se difunde junto con una obligación para los líderes: salvaguardar y nutrir esa voz opuesta; asegurar que los demás entiendan el valor de esa contribución y establecer procedimientos para asegurarse de que esa opinión se escucha.

 

Miembros del Equipo

 

¿Es hora de revisar la salud de tus equipos y grupos?

¿Qué quiere decir en tu organización «equipo» y qué más se podría hacer para proteger el término y distinguir a los equipos de los grupos? ¿Cómo se está protegiendo frente al pensamiento de grupo?, ¿Se está cultivando la diversidad de comportamientos, al tiempo que se permite que las personas trabajen juntas de manera efectiva?

El primer paso sería determinar el objetivo del equipo: ¿qué es lo que hay que lograr aquí?

¿Quiénes deberían participar? En este punto es cuando entra Belbin, ya que es necesario buscar contribuciones de comportamiento y diversidad, no solo títulos de trabajo y estatus.

Para formar un equipo bien equilibrado y diverso, debes comprender el comportamiento individual.

Entonces, el siguiente paso es pedir a cada miembro potencial del equipo que complete el Inventario de autopercepción de Belbin y obtenga feedback de sus compañeros de trabajo.

Luego, puedes producir un Informe de equipo Belbin que te permitirá descubrir las fortalezas y debilidades potenciales y explorar la diversidad de comportamientos en tu equipo.

Esta información puede ayudarte a poner al corriente a tu equipo sobre cómo funciona y cómo se deberían asignar las tareas y responsabilidades.

 

Referencias

[1] Janis, I. L., Victims of Groupthink: a Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, 1972

[2] https://www.nytimes.com/2018/05/02/magazine/busted-leaders-boosted-economies.html

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