Equipos de alto rendimiento Belbin

¿Por qué es importante trabajar en equipo?

El éxito de una organización depende de sus equipos. En un mundo complejo, incierto y cambiante, los equipos son los pilares de la salud de la organización, el vínculo clave entre el talento individual y los resultados organizacionales.

En resumen, crear equipos de alto rendimiento debería ser una de las principales prioridades de cualquier organización.

Seminario web: Belbin para formar equipos de alto rendimiento

Este seminario web comienza con la pregunta "¿qué necesita un equipo?" y muestra cómo el uso de Belbin, la herramienta de referencia para para el trabajo en equipo, ayuda a aumentar el rendimiento de los mismos.

En los equipos, las personas trabajan simultáneamente ahorrando tiempo y recursos.

Porqué utilizo Belbin con mis equipos

"Hago mucho coaching de equipos. Varios equipos me han pedido que les ayude a mejorar su rendimiento, y creo que utilizar Belbin ha sido una forma fantástica de analizarlos. Observar cómo entran en conflicto unos con otros, ver cómo se complementan... Los participantes han expresado que ha sido completamente transformador para sus equipos."

¿Cómo es un equipo de alto rendimiento?

Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas cualificadas, seleccionadas para trabajar juntas en pos de un objetivo común y compartir la responsabilidad de los resultados.

Características clave de los equipos de alto rendimiento: 

• Comparten valores y visión
• Fomentan la confianza y la seguridad psicológica
• Valoran (y practican) la comunicación efectiva y la colaboración abierta
• Son hábiles resolviendo problemas
• Poseen habilidades complementarias que permiten perspectivas y enfoques diversos
• Entregan consistentemente resultados sobresalientes

Sea cual que sea la referencia utilizada para medir el alto rendimiento, todos los equipos tienen el potencial de mejorar su rendimiento si se les proporcionan las herramientas adecuadas.

Propósito

Un equipo debe tener un propósito claro, que se ha comunicado y es comprendido por todos sus miembros.

La primera pregunta al considerar la eficacia de un equipo debe ser: "¿Para qué se ha creado este equipo?". Comprender su propósito te ayudará a responder preguntas que surgirán a posteriori sobre el número de integrantes, el efecto de su composición o cómo medir su éxito.

Para que la composición del equipo sea eficaz, hay que asegurarse de que cuenta con la combinación adecuada de aptitudes, capacidades y comportamientos que le permitan alcanzar sus objetivos.

Claridad de Roles

Los miembros de los equipos de alto rendimiento se seleccionan sobre la base de lo que pueden aportar,  comprenden lo que se espera de ellos y del resto de miembros del equipo. No se sienten restringidos por sus titulaciones académicas o definiciones rígidas de posiciones, sino que saben cómo trabajar eficazmente utilizando sus fortalezas y recurriendo a otros miembros del equipo siempre que sea necesario.

Sin embargo, la ambigüedad en los Roles puede ser perjudicial para el rendimiento. Esto ocurre cuando las expectativas respecto a tareas y responsabilidades no están claras. 

Cumplimiento de las normas acordadas y establecidas

Las normas son las reglas por las que se rige un equipo. A veces, las normas son implícitas y antiguas y puede que no todos los miembros del equipo las comprendan.

Debatir y establecer normas de comportamiento ayuda a las personas a centrarse en los valores del equipo, fomenta la comprensión del comportamiento de los demás y establece límites para entender los comportamientos aceptables e inaceptables dentro del equipo.

¿Cómo han cambiado las normas en los dos últimos años? ¿Son explícitas y evidentes para los miembros nuevos del equipo?

Interacción dinámica

La comunicación eficaz es crucial para el éxito de cualquier equipo. Es clave para el compromiso y el rendimiento y está demostrado que reduce el estrés y los conflictos. Los miembros de los equipos de alto rendimiento son capaces de comunicarse eficazmente y no se ven limitados por cuestiones jerárquicas.

"Si no existe una comunicación abierta y explícita sobre herramientas y procesos, las personas tendrán problemas para explicar a los demás lo que están haciendo.”  Rhodes, 1991

La investigación liderada por el Dr. Belbin estudió equipos en acción, codificando y documentando la naturaleza exacta de sus interacciones cada treinta segundos durante el transcurso de un ejercicio de equipo. A raíz de estas observaciones se descubrieron los nueve Roles de Equipo.

"Hacer que la gente sea consciente de sus propias fortalezas da lugar a una mejor comunicación entre los miembros del equipo y, por tanto, a mayores niveles de rendimiento.”

Harvard Business Review

Los Roles de Equipo Belbin ayudan a las personas a identificar sus fortalezas en términos de comportamiento laboral. De esta manera, comprenderán mejor cómo contribuir al equipo y cuándo pedir ayuda a otros miembros.

La teoría de los Roles de Equipo se utiliza en organizaciones de todo el mundo para ayudar a los equipos a comunicarse de manera más eficaz y superar los límites que impone la jerárquia y que impiden a los equipos alcanzar sus máximas cotas de rendimiento.

Liderazgo compartido

El liderazgo dentro del equipo deberá rotar dependiendo del momento en el que se encuentre el mismo respecto a su objetivo.

Belbin permite a los equipos destacar en la gestión de proyectos, ayudándoles a identificar qué miembros del equipo son necesarios en cada fase del proyecto y dando a sus integrantes la confianza necesaria para actuar como líderes del equipo cuando proceda y liderando desde sus fortalezas.

Seguridad psicológica

El Proyecto Aristoteles de Google descubrió que, para que los equipos tengan éxito, es necesario que sus integrantes se sientan seguros para asumir riesgos y equivocarse sin miedo a ser recriminados. Si bien la confianza se genera entre personas, la seguridad psicológica es un constructo de equipo.

Las situaciones de estrés provocan una respuesta de lucha o huida, lo que inhibe tanto nuestra perspectiva como nuestra capacidad de raciocinio. Dentro de un equipo, lo que está en juego es aún mayor. El rechazo por parte de un equipo podría significar enfrentarse a encontrar recursos solo, una lucha por la supervivencia. Pero mientras que nuestro impulso evolutivo es anhelar la aceptación y asentir, el mundo de los negocios necesita que hablemos claro cuando las cosas van mal, nos adaptemos, asumamos riesgos, fracasemos y crezcamos juntos.

Sin seguridad psicológica, es probable que el equipo fracase. Si las personas no se sienten capaces de hablar claro, se necesitará más tiempo para identificar los errores. Por otro lado, los conflictos podrían enquistarse en lugar de resolverse . 

Por el contrario, las personas nos volvemos más abiertas de mente, creativas y resilientes cuando nos sentimos seguras. Nos permitimos pensar de manera lateral y es más probable que mantengamos el sentido del humor cuando las cosas van mal.

Este seminario web es parte de la serie de seminarios web del Institiuto de Liderazgo

Durante los últimos dos años, Belbin ha trabajado con equipos que estaban en la fase de norming, forming, storming, performing o cualquier otro espacio en medio. El trabajo a distancia e híbrido ha puesto de manifiesto numerosos desafíos a la hora de trabajar en equipo.

En este seminario web, examinamos cinco 'imperativos' que empoderan y comprometen a los equipos. 

Cultivar la diversidad de comportamientos

Los equipos en los que todos piensan de la misma manera suelen ser equipos colectivistas, en este tipo de equipos homogéneos se suele dar el conocicdo "pensamiento de grupo" o "groupthink" lo que les lleva a  desechar oportunidades y perspectivas distintas a las propias. Aunque la cohesión pueda parecer positiva, la presión por ajustarse al grupo puede hacer que los miembros del mismo dejen de lado su capacidad crítica en aras del consenso con el grupo.

Con el tiempo, los equipos pueden desarrollar una cultura de rechazo hacia las personas nuevas con ideas y enfoques diferentes. Los problemas del equipo pueden enquistarse y las razones (y la solución) no parecerán obvias para quienes forman parte del mismo. Aunque pueda resultar incómodo admitir a quienes tienen perspectivas muy diferentes a las nuestras, es la forma más segura de evitar el estancamiento de un equipo. Cuando se introduce un miembro nuevo en un equipo cohesionado, es importante gestionar su integración y los posibles conflictos potenciales.

Gestión eficaz de los conflictos

Los conflictos suelen surgir por malentendidos o falta de comunicación y pueden manifestarse de muchas maneras: baja moral, reducción de la productividad y aumento del absentismo. Esto es un indicador claro de que hay algo que debe abordarse.

A veces, los equipos se vuelven demasiado cerrados y centrados en sí mismos y olvidan su papel dentro de la organización a la que pertenecen. Los equipos (departamentos) pueden comenzar a competir entre ellos o desestimar las sugerencias y resultados de los demás. Esto puede conducir no solo a conflictos entre equipos, sino a una productividad reducida dentro de la propia organización. Sin embargo, el conflicto es escencial en los equipos. La investigación del profesor Richard J. Hackman demostró que los desacuerdos son buenos para los equipos, siempre y cuando se manejen de forma adecuada y se centren en los objetivos del equipo.

Belbin es útil en situaciones en la que las discusiones incluyen ataques personales y que a menudo exacerban los problemas. El lenguaje de Roles de Equipo despersonaliza el conflicto, ayuda a los miembros del equipo a comprender y apreciar los diversos puntos de vista y les vuelve a centrar en la mejor manera de alcanzar sus objetivos.

Este número asegura que los miembros del equipo tengan "aproximadamente" el mismo espacio de tiempo, responsabilidad, participación y aportación.

No debería haber duplicidades de roles (ya sean funcionales o de equipo) y la toma de decisiones será más ágil. Un número par significa que se deberá llegar a acuerdos: nadie tendrá el voto dirimente.

Es menos probable que se de el "pensamiento de grupo" y es más probable que sus integrantes debatan los problemas abiertamente y por tanto alcancen soluciones apropiadas.

Si bien existen nueve Roles de Equipo, los miembros de un equipo de alto rendimiento pueden contribuir positivamente desplegando más de un Rol de Equipo.

En general, podemos desempeñar los nueve Roles de Equipo, sin embargo tenemos fortalezas reales en dos o tres, podemos gestionar otros dos o tres y es mejor delegar en otras personas con las correspondientes fortalezas asociadas otros dos o tres. Esto significa que un equipo de cuatro personas, si se forma con atención, debería cubrir los nueve Roles de Equipo.

A medida que aumentan el número, cambia la narrativa del equipo:

• Cuatro:"Tenemos un equipo equilibrado y bueno para alcanzar acuerdos"
• Cinco:"Uno de nosotros tiende a ser el raro"
• Seis: "Tardamos más en ponernos de acuerdo pero al final lo conseguimos"
• Siete: "Demasiadas contribuciones variadas en el aire"
• Ocho: "La gente habla libremente pero nadie escucha"
• Nueve: "Nos vendría bien que alguien tomara el control"
• Diez: "Ahora tenemos un líder pero sus ideas son las únicas con posibilidad de ser aceptadas"

Conclusión

Existen una serie de factores interconectados que hacen que los equipos sean eficaces.

Incluso en el caso de los equipos altamente eficaces, la constancia en niveles altos de rendimiento no es un hecho y es necesario trabajar con consistencia y regularidad para seguir funcionando al máximo de su potencial.

Está demostrado que los Roles Belbin ayudan a construir relaciones, clarificar objetivos, abordar conflictos, delegar trabajo, facilitar el trabajo de los líderes y gestionar equipos.

Nos gustaría saber más sobre los problemas a los que tu equipo y tú os enfrentáis. Sea cual sea la situación, nos encantaría explorar la manera de ayudar a tu equipo a convertirse en un equipo de alto rendimiento. Haz clic aquí para iniciar la conversación.