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Liderazgo Belbin: intervenciones basadas en fortalezas e impulsadas por el contexto hacia un liderazgo auténtico y con propósito

En Belbin, capacitamos a los líderes para liderar con autenticidad de acuerdo a sus fortalezas.

La teoría Belbin establece que si entiendes cómo contribuyes en un equipo, puedes desarrollar tus habilidades de liderazgo y fortalezas y gestionar tus puntos débiles.

Directivos y líderes de equipo de todo el mundo aplican Belbin para potenciar sus habilidades de liderazgo.

Se convierten en líderes más eficaces y conscientes, que utilizan esas habilidades con un propósito y en el contexto de su equipo.

Cómo ayudamos a los líderes

  • Trabajamos para ayudar a los líderes no sólo a ser más conscientes de sí mismos, sino a aplicar su aprendizaje y situar su autoconocimiento en un contexto de equipo.
  • En un mundo volátil y que cambia rápidamente, muchos líderes son conscientes de que no tienen todas las respuestas pero recelan de ceder el poder en caso de que ello provoque el caos.
  • Facilitamos el liderazgo distribuido en los equipos ayudando a sus integrantes a entender cuándo y cómo liderar.
  • Sin seguidores, no hay líderes. Los líderes necesitan generar credibilidad desarrollando confianza y creando un entorno de aprendizaje, en lugar de una cultura de culpabilización.
  • Ayudamos a los líderes a cultivar la confianza y la seguridad psicológica que impulsan el rendimiento de los equipos.

Autoconocimiento y liderazgo auténtico

Las personas auténticas son líderes conscientes de sí mismos, inspiradores y eficaces.

Generan confianza, defienden a su gente cuando es necesario, motivan a los trabajadores, impulsan el cambio y asumen la responsabilidad de los errores.

Con un líder auténtico, el bienestar y el compromiso de los empleados aumenta, al igual que los beneficios.

Así que, ¿qué significa ser un líder auténtico?

Los líderes deben dominar la llamada "triada de la consciencia": el enfoque interior, el enfoque en los demás y el enfoque exterior.

Las dos primeras ayudan a cultivar la inteligencia emocional, mientras que la tercera mejora la capacidad del líder para elaborar estrategias, innovar y dirigir la organización.

La inteligencia emocional comienza con la autoconciencia, es decir, con escuchar nuestra voz interior. Los líderes que perfeccionan esta habilidad son capaces de tomar mejores decisiones y liderar con más autenticidad.

"Ser auténtico es ser la misma persona para los demás que para uno mismo. En parte, eso implica prestar atención a lo que los demás piensan de ti, sobre todo las personas cuyas opiniones aprecias y que serán sinceras en su feedback"

Daniel Goleman, Harvard Business Review

Centrarnos en los demás nos permite ser líderes empáticos y entablar relaciones sólidas con los demás.

Permite a los líderes relacionarse con los demás, encontrar puntos en común, incluir diferentes puntos de vista y consultar a los demás a la hora de tomar decisiones. Fomenta la "empatía cognitiva", es decir, la capacidad de comprender el punto de vista de otra persona.

Pero para los líderes esto puede ser difícil de conseguir. A medida que ascendemos en el escalafón, los que trabajan para nosotros son menos propensos a darnos el feedback honesto y transparente que necesitamos para desarrollar un liderazgo eficaz. Además, una investigación realizada en Berkeley sugiere que las personas de mayor rango tienden a escuchar menos (y a interrumpir más) a quienes están por debajo de ellos en la estructura de poder.

Como dice Goleman, necesitamos "una forma estructurada de contrastar nuestra opinión sincera sobre nosotros mismos con la de nuestros compañeros de mayor confianza: una comprobación externa sobre nuestra autenticidad"

 

¿Cómo nos pueden ayudar los informes Belbin?

Con el fin de aprovechar el feedback aportado por otras personas, necesitamos una estrategia de feedback estructurada, equilibrada y basada en pruebas que permita a los líderes cultivar sus habilidades de liderazgo y una mayor inteligencia emocional.

Los informes Belbin ofrecen precisamente esto. Muchos tests de personalidad (o psicométricos) se basan únicamente en la auto percepción por lo que se limitan a la propia visión del líder, su voz interior.

Belbin incorpora el feedback de observadores procedente de compañeros de trabajo y analiza y compara las dos fuentes de información en profundidad. De esta manera el autoconocimiento de la persona se puede contextualizar a la luz de las características conductuales que otros ven en ella.

Libres de ideas preconcebidas, los líderes pueden trabajar para maximizar sus propias fortalezas y alinear las dos perspectivas en un estilo de liderazgo más auténtico y coherente.

¿Cómo puede ayudar Belbin? Los informes Belbin y la importancia del feedback

El Informe Individual Belbin

Descubrir cómo te ves a ti mismo y cómo te perciben los demás en el primer paso hacia el auto conocimiento.

Informes Individuales

Evaluación del Observador

Para comprender los puntos fuertes que ven los demás debemos pedirles feedbacl. Necesitamos una mezcla de percepción interna y externa. Encuentra más información sobre la Evaluación del Observador Belbin aquí.

¿Qué son las Evaluaciones de Observadores?

Comunicación

En un entorno incierto, en el que hay mucha inestabilidad, los líderes deben centrarse en su capacidad para comunicarse y conectar con los trabajadores.

"Muchos líderes pueden sobrestimar lo bien que conectan con su personal. La introspección es dura -y a veces dolorosa- pero todos los líderes necesitan una evaluación honesta de sus propias fortalezas y debilidades." -

IBM Institute for Business Value, 2015

 

Descubre tus súper poderes para el liderazgo

Desarrollarse como líder requiere un esfuerzo sostenido cada día. Tenemos que entender nuestra propia marca personal, estar dispuestos a aprender y ser tácticos para cambiar nuestros comportamientos. Y debemos liderar desde una posición de fuerza.

No existe un enfoque único, ni una bala de plata. No existe un puesto de trabajo, un curso de formación o una política que transforme a alguien en líder. Aunque resulte tentador emular a los líderes que admiramos, a nuestros predecesores o mentores, es un camino que no nos lleva a ninguna parte.

"El líder de equipo no espera ser más sabio, más creativo o tener más visión que sus colegas y, en consecuencia, es más humilde que el líder que ejerce en solitario. Por esa misma razón, el líder de equipo busca talento para compensar cualquier carencia personal y mejorar el equilibrio del equipo".

Dr. Meredith Belbin

Cómo jugar tu mano bien

En lo que se refiere a nuestro desarrollo personal, estamos mucho más motivados y somos más eficaces cuando ponemos el foco en el desarrollo de nuestras fortalezas. Se ha demostrado que los directivos que basan su gestión en la potenciación de los puntos fuertes de las personas aumentan las ventas, los beneficios y el compromiso.

En términos Belbin, esto significa aprovechar tus fortalezas conductuales de la mejor manera posible para alcanzar tus objetivos.

Como dice Max Isaac (Belbin Norteamérica): "No se trata de las cartas que te han tocado. Se trata de cómo juegas tu mano".

El Informe Individual Belbin identifica una serie de formas preferidas o naturales de trabajar que constituyen la base de nuestros estilos de liderazgo en términos de Roles de Equipo.

Pero también tenemos una serie de Roles capaces de asumir: activos ocultos que damos por sentados y que podemos cultivar con un poco de esfuerzo. Son el "Ferrari en el garaje" o, por utilizar otra metáfora, nuestros superpoderes ocultos de liderazgo.

Por ejemplo, alguien con un fuerte comportamiento de Finalizador puede haber destacado promoviendo altos estándares de calidad en una organización que antes era poco rigurosa y propensa a cometer errores.

Sin embargo, otras personas pueden ver y valorar en la misma persona sus comportamientos asociados al Rol de Monitor Evaluador, es decir, su talento para el pensamiento estratégico y la toma de decisiones prudente. Armados con este conocimiento, los líderes pueden cultivar un plan para gestionar su comportamiento: una estrategia para desplegar esos comportamientos y alinear su autocomprensión con las opiniones de los demás.

Cómo pueden ayudar los Informes Individuales Belbin

El Informe Individual Belbin analiza las contribuciones de una persona en relación a los nueve Roles de Equipo Belbin.

El primer paso para aumentar nuestra autocomprensión y generar prácticas de trabajo más eficaces es identificar nuestros estilos de comportamiento.

Cada persona debe conocer sus puntos fuertes y saber cómo prefiere trabajar. Esto aumenta el compromiso de los empleados, permite a los directivos asignar el trabajo de forma más eficaz y crea relaciones de trabajo mutuamente beneficiosas con los compañeros.

Liderazgo situacional

Esta idea está en consonancia con la teoría del liderazgo situacional desarrollada por Ken Blanchard y Paul Hersey en 1969. Según la teoría del liderazgo situacional, no tenemos por qué basarnos en un estilo de liderazgo estático. Más bien, podemos adaptar nuestro estilo de liderazgo para satisfacer las necesidades de una situación o un equipo concretos.

Para hacer esto -y ver el impacto en nuestro estilo de liderazgo- se requiere un compromiso constante con las prácticas basadas en la puesta en valor de los puntos fuertes y voluntad de adaptación.

Belbin ayuda a desarrollar líderes en cualquier lugar de la organización, ayudándoles a comprender sus fortalezas y a trabajar en su propia "marca" personal.

Una vez que los líderes han comprendido todo el potencial de liberar y alinear las fortalezas, el efecto puede permear en toda la organización y resultar poderoso. Sólo si las prácticas basadas en la puesta en valor de las fortalezas se convierten en una prioridad estratégica fundamental, podrán los líderes instigar un cambio real.

Liderazgo situacional en un contexto de equipo

Muchos programas de liderazgo no tienen un impacto real porque no se aplican al regresar a la oficina. La comprensión intelectual o teórica de determinadas habilidades de liderazgo no equivale a su aplicación práctica.

Charles Handy definió el liderazgo en términos de propósito:

"Un líder da forma y comparte una visión que da sentido

al trabajo de los demás"


Y las habilidades de liderazgo también se practican y desarrollan en relación con los demás: no puede haber liderazgo sin un equipo al que dirigir.

Nuestro cliente, la empresa farmacéutica Novo Nordisk, quería asegurarse de que su programa de liderazgo se centrara no sólo en el desarrollo personal o la formación de sus directivos, sino en situar el liderazgo en un contexto de equipo.

 

Caso práctico

La multinacional farmacéutica Novo Nordisk utiliza Belbin para conectar a la perfección su programa de liderazgo con los problemas reales del equipo y de la empresa.

Novo Nordisk China quería cambiar el enfoque de los líderes de su programa de liderazgo. En lugar de centrarse puramente en las habilidades de liderazgo individuales, la personalidad y las capacidades, querían desarrollar a sus líderes en el contexto del equipo,

Belbin y Novo Nordisk

Más allá del "ordeno y mando": líder único vs líder de equipo

"El liderazgo en un entorno de equipo tiene mucho menos que ver con el ordeno y mando y más con sacar el máximo partido de un grupo de personas diverso y experimentado" - EY, 2013

Meredith Belbin describe la diferencia entre el líder único y el líder de equipo en su libro Roles de Equipo en el trabajo.

El líder único:

  • Desempeña un rol ilimitado e "interfiere" o microgestiona. Esto probable resulte cuestionable para quienes se encargan de la gestión diaria de la empresa.
  • Lucha por la conformidad. Trata de moldear a las personas de una manera determinada en lugar de mostrar aprecio por las contribuciones y percepciones diversas.
  • Se rodea de acólitos. El líder único no está interesado en el feedback honesto 3. Por el contrario, se rodea de admiradores y aduladores quienes reforzarán sus puntos de vista.
  • Proyecta objetivos: El líder único emite edictos y deja claro lo que espera de los demás. Estos objetivos son cosa del líder, en lugar de establecerse por consenso.


En contra posición, el líder de equipo:

  • De manera deliberada desempeña un rol limitado. Delimita su función de acuerdo a sus fortalezas en términos de Roles de Equipo y delega trabajo a sus compañeros. Se preocupa más por los resultados que por interferir en los pormenores.
  • Progresa en la diversidad. Valora las diferencias entra las personas y busca diferentes perspectivas.
  • Busca talento. Los líderes de equipo no esperan ser más sabios, creativos o estratégicos que sus colegas, por lo que son más humildes que los líderes únicos. En consecuencia, no se sienten amenazados por personas con habilidades o capacidades particulares, sino que ven una oportunidad de mayor rendimiento del equipo en la inclusión de otras personas con habilidades distintas a las suyas.
  • Desarrolla a sus compañeros. El líder de equipo anima a los demás a trabajar utilizando sus fortalezas y a cultivar sus talentos latentes.
  • Crea un sentido de misión. En lugar de obligar a los demás a seguir los decretos de arriba, el líder de equipo proyecta una visión o un marco en el que los demás pueden trabajar, teniendo en cuenta cómo pueden contribuir.

"No existe una única cultura de liderazgo, ni una única política, filosofía o principio de liderazgo que se aplique en todas partes". John Mark Williams, CEO del Instituto de Liderazgo

 

Liderazgo distribuido

El liderazgo distribuido o rotatorio va un paso más allá, sugiriendo que la persona mejor preparada para dirigir es la que está mejor emplazada para hacerlo, en lugar de alguien con un cargo o un nivel jerárquico concreto.

Las desventajas del liderazgo de "ordeno y mando" o en liderazgo único son bien conocidas y están documentadas, pero muchos ejecutivos se muestran recelosos respecto al liderazgo distribuido.

Puede que comprendan la importancia de empoderar a los equipos en la toma de decisiones, pero temen que conlleve desorganización y caos.

 

Para que el liderazgo distribuido se perciba como una opción viable y segura, deben sentarse unas bases sólidas.

Entre ellos se incluyen la selección y el desarrollo intencionado del equipo en el que se va a ejercer este tipo de liderazgo, el conocimiento de los puntos fuertes de cada uno de sus integrantes y el cultivo de la confianza, la responsabilidad y la seguridad psicológica.

Si no se presta la debida atención a estos factores, el traspaso de responsabilidades podría dar resultados impredecibles.

Una herramienta basada en fortalezas encaja de forma natural con el liderazgo distribuido, ya que da a los equipos -y a los ejecutivos- la confianza necesaria para emprender proyectos y crear equipos a propósito, con los talentos necesarios para liderar el proyecto en cada etapa de su ciclo de vida.

El liderazgo lo puede ejercer cualquiera persona, independientemente de sus fortalezas en términos de Roles de Equipo. Si conocen esos puntos fuertes y saben aprovecharlos, es probable que sean líderes eficaces.

Artículo

7 razones por las que el liderazgo colaborativo supera con creces al liderazgo en solitario

"Vivimos en un mundo cada vez más incierto, caracterizado por cambios repentinos y amenazadores. Una sola persona ya no puede abarcarlo todo ni proporcionar la dirección que requiere cada situación particular". Dr. Meredith Belbin

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Líderes emprendedores

Para que el liderazgo distribuido funcione puede ser necesario un cambio más radical en el funcionamiento de la organización, es decir, un enfoque más democrático.

Deborah Ancona escribió en la revista Harvard Business Review sobre la importancia de equilibrar el poder y el control, de modo que puedan aprovecharse nuevas oportunidades sin que un actor solitario exponga al conjunto de la organización a riesgos indebidos.

En las start-ups innovadoras, se espera que los líderes emprendedores:

  • Identifiquen y aprovechen oportunidades y presionen para obtener recursos, persuadiendo a sus compañeros para que se unan y compartan su visión. Estos líderes deben tener confianza tanto en sus propias capacidades como en su criterio y ser capaces de convencer a los demás de la viabilidad de su idea.
  • Cambien de rumbo como resultado de una toma de decisiones colectiva. Las empresas prometedoras empiezan con poco y atraen inversiones a medida que avanzan, mientras que las que no arrancan son examinadas colectivamente por personas con talento, lo que anima a los líderes a "hacer pequeñas apuestas" sobre qué proyectos funcionarán y cuáles no. De este modo, los posibles problemas se comentan y resuelven desde el principio y los líderes aprenden a ser resilientes cuando se enfrentan al fracaso.
  • Comprenden profundamente los objetivos y valores de su organización, así como las necesidades y tendencias de los clientes. Los valores de su cultura y los objetivos se integran en las comunicaciones diarias, de modo que los proyectos nuevos están alineados con esos objetivos y los hacen progresar.
  • Subir y bajar. Los líderes abrazan la idea de que todo el mundo puede liderar, no sólo quienes tienen un cargo concreto. Se espera que todos los miembros del equipo sean capaces de discernir cuándo liderar y cuándo seguir, lo que exige anteponer el éxito del equipo a los egos.

Estilos de liderazgo

Además del líder único y del líder de equipo, existen otros tipos y teorías que pueden ayudarnos a entender el liderazgo. A continuación citamos algunos más.

 

Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional (a veces denominado liderazgo directivo) postula que la responsabilidad del líder de un equipo consiste en gestionar el rendimiento de los miembros del equipo en un entorno estructurado para alcanzar los objetivos del grupo.

Este estilo autoritario de liderazgo utiliza recompensas y castigos para motivar a los seguidores a realizar tareas específicas.

Liderazgo transformacional

El enfoque del liderazgo transformacional se centra en el cambio creativo, positivo y duradero, convirtiendo a los seguidores en líderes.

Si el liderazgo transaccional consiste en "decir", el liderazgo transformacional consiste en "vender", ya que se basa en motivar e inspirar a los demás.

Liderazgo de servicio

En el liderazgo de servicio, el objetivo del líder es servir a los demás, en lugar de alcanzar o ejercer el poder.

La teoría es que el cambio de mentalidad hacia el servicio aumenta la implicación y el compromiso de los empleados y, por tanto, conduce al crecimiento.

"El liderazgo de equipo es la única forma de liderazgo aceptable en una sociedad en la que el poder se comparte y tantas personas son casi iguales".

Dr. Meredith Belbin, Roles de equipo en el trabajo

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