Adoptar una «mentalidad de crecimiento» cosecha considerables recompensas.
Las investigaciones de la Universidad de Stanford han demostrado que los estudiantes que creen que su inteligencia puede desarrollarse superan a los que creen que es fija. Y los mismos patrones positivos continúan en la edad adulta.
Los empleados de una empresa con «mentalidad de crecimiento» tienen un 34% más de probabilidades de sentir un fuerte sentido de propiedad y compromiso con la empresa.
Por otro lado, un cóctel de competencias y gestión del rendimiento puede fomentar una cultura organizativa en la que los empleados sientan que tienen que sobresalir en todo, sin siquiera sudar.
Y cuando las personas trabajan para una organización que valora el «talento innato» por encima del crecimiento y el desarrollo, están mal preparadas para afrontar cualquier riesgo para esa imagen de excelencia natural.
Los empleados de una empresa con «mentalidad de crecimiento» son
- Un 47% más propensos a decir que sus compañeros son dignos de confianza;
- 34% más propensos a sentir un fuerte sentido de propiedad y compromiso con la empresa;
- 65% más propensos a decir que la empresa apoya la asunción de riesgos;
- 49% dice que la empresa fomenta la innovación.
¿Nuestra cultura confía demasiado en la idea del «talento innato» como medida del potencial? ¿Desanimamos a la gente a hacer el esfuerzo -y los errores- necesarios para aprender y crecer?
Cuando se trata de pruebas de personalidad y comportamiento, «rasgos» y «tipos» suenan como el clásico lenguaje de mentalidad fija, sin mucho margen de maniobra. Entonces, ¿estamos etiquetando a las personas bajo la bandera de la autocomprensión, y animándolas después a jugar sobre seguro en sus zonas de confort?
