Cuál es mi aportación y la de los otros miembros del Comité

Hace años un Business Unit Manager de una multinacional, cuyo Comité era complejo y amplio, me confesaba que después de la explicación de los Roles Belbin había podido “ver de otra manera y ser más justo con otros miembros del Comité”. Efectivamente, cada persona tiende, de manera espontánea a “valorar” a los demás según su propio patrón de éxito. Con lo cual, si yo estoy a cargo del área comercial, probablemente valoraré el dinamismo, la extroversión y cierta agresividad. E incluso, eso es lo que consideraré “normal”.

Pero ésos no son factores de éxito para otros profesionales donde puede primar más la reflexión, la exactitud en la respuesta o la anticipación de riesgos. Debo ser capaz de reconocer otros roles  y ser consciente de que su aportación también es valiosa. Es entonces cuando empiezo a ver otra base para construir. Aunque con estilos de hacer y comunicar probablemente muy diferentes al mío.

El concepto de “debilidades permitidas”

Todo palo tiene dos extremos. Por ejemplo, alguien muy creativo quizás no es la persona más indicada para detectar su practicidad o desarrollarlas en detalle. No obstante, quién no ha visto alguna vez a alguien que propone una nueva idea y se le adjudica la implementación del mismo. Si soy muy bueno en algo, probablemente no es muy razonable pretender que también lo sea en aspectos que son casi opuestos.

Por tanto, todos tenemos aspectos que gestionar y en los que podemos necesitar la ayuda o complementariedad de otros. Reconocer esto y gestionarlo adecuadamente es mucho más eficaz que pretender la autosuficiencia y “perfección”.

“Roles opuestos”

Hay perfiles que son “opuestos”, por lo que es fácil que “choquemos con ellos”. Seguramente de aquel que más nos incomoda es de quien probablemente tenemos más que aprender. Por ejemplo: un Impulsor rezuma energía y prima la consecución de resultados a costa de lo que sea. Por lo que le convendría rodearse de la capacidad de escucha o diplomacia de la que están sobrados los Cohesionadores. Igualmente, a estos últimos no les vendría mal contar con el arrojo y determinación de los Impulsores. Para así afrontar situaciones de conflicto y no posponerlas o minimizarlas.

Cómo me ven los demás y cómo puedo potenciar mis puntos fuertes

Normalmente en el seno de un equipo ponemos en juego lo que consideramos más útil. No obstante, pueden ocurrir dos cosas para que eso no sea realmente lo “mejor para el equipo”:

• Mi autopercepción no corresponde plenamente con la percepción de los demás.
• Algunas de las “debilidades permitidas” empañan algo mis puntos fuertes.

El informe Belbin me permite tener ese conocimiento de manera constructiva. Por lo que puedo ajustar mejor mis comportamientos, lo cual me beneficia a mí y a todo el equipo. Cuando el mismo ejercicio se hace de manera sincronizada y consensuada, se convierten en realidades comunes. Pensemos que aquí no sólo hablamos de “sumar”. En realidad, a veces hemos encontrado equipos que incluso como punto de partida “restan”. Es decir, la valoración de competencias observando a todo el equipo en acción era un 40% inferior a la valoración de competencias individuales de cada miembro del Comité de Dirección por separado.

Cómo mejorar la eficacia de las reuniones y la gestión de proyectos

Seguramente hemos presenciado alguna reunión en la que alguien propone una idea y otra persona la critica inmediatamente. Ese hecho se repite de manera similar, aunque sea por parte de otras personas y el resultado final es que no se ha conseguido ningún acuerdo. Lo cual es tremendamente frustrante además de ineficaz. A veces los propios miembros del Comité se sorprenden cuando descubren que éste es un aspecto fácilmente subsanable. Se deben integrar determinadas aportaciones metodológicas y regular las intervenciones y reparto de roles.

Para ello hay que tener bien claro que, además de lo que hemos mencionado anteriormente sobre roles opuestos también podemos “chocar” con los roles muy similares cuando todos queremos ocupar el mismo lugar o hacer que prime nuestra aportación específica. A ello hay que unirle las diferentes etapas en la gestión y reconocer el perfil y los riesgos de nuestro propio equipo. Todo ello es parte del proceso de coaching de equipos.

Reglas para el coaching de equipos

Como consecuencia de todo el proceso de trabajo previo, toca a continuación establecer de manera consensuada reglas de acción que serán aplicables tanto al formato, contenido y frecuencia de los Comités, como a otro tipo de proyectos o reuniones interdepartamentales, de forma que todo el esfuerzo organizativo realmente vaya bien orientado en el mismo sentido. Esas reglas o normas internas se centran en dos puntos clave:

• Cómo mejorar la calidad de nuestra aportación conjunta.
• Cómo mejorar las dinámicas de trabajo.