Belbin para equipos directivos

Las iniciativas para fomentar el espíritu de equipo no sirven para el equipo directivo.

Y no tienen el espacio en la agenda -o quizás la inclinación- para discusiones cohibidas en largos retiros.

Pero estos son los "equipos" que a menudo necesitan desesperadamente ayuda en lo que respecta al rendimiento.

El Informe sobre Liderazgo 2021 de DDI revela que sólo uno de cada tres directores generales califica el liderazgo de primera línea de su organización de "muy bueno" o "excelente". Y lo que es más, tienden a bajar su valoración de la eficacia de su equipo directivo año tras año durante sus primeros cinco años de mandato.

¿Por qué tantas luchas en la cima?

Porque, la mayoría de las veces, los equipos de liderazgo no son equipos en absoluto.

Como dijo Jon R. Katzenbach, los mejores equipos no tienen ninguna de las características necesarias para ser un equipo eficaz. Y describirlos como tales puede devaluar el término y dañar el concepto de trabajo en equipo dentro de la organización.

¿Por qué? Porque el mejor equipo no sólo dirige el barco, sino que también da ejemplo de trabajo en equipo a toda la organización. No basta con tener un director general fuerte. Sin un equipo directivo eficaz, el rendimiento se resiente y la política interna amenaza la viabilidad de la organización.

Entonces, ¿cómo es el trabajo en equipo en el equipo directivo? ¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan estos equipos? ¿Y cómo podemos ofrecer soluciones que se adapten a su composición única?

¿En qué se diferencian los equipos de alto rendimiento de los demás equipos?

Hay una serie de diferencias clave entre las características que Belbin identifica para los equipos de alto rendimiento y el llamado "trabajo en equipo" en los equipos de liderazgo.

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Un equipo es pequeño: de 4 a 6 personas. Cuando el número es mayor, el equipo se convierte en un grupo y los comportamientos cambian.
Cómo funciona el equipo de liderazgo: El tamaño del "equipo" viene definido por los puestos de trabajo y los sectores de la organización a representar.

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Un equipo es equilibrado en su composición de Rol de Equipo, entendiendo que cada miembro del equipo puede aportar más de un Rol de Equipo.
Funcionamiento del equipo de liderazgo: Las cualidades que conducen al ascenso pueden ser exactamente las opuestas a las necesarias para un trabajo en equipo eficaz. No hay garantía de complementariedad. De hecho, si la "clonación" empresarial ha conducido a la promoción de directivos con una determinada huella conductual, es más probable la homogeneidad que la diversidad. Como a menudo no hay suficiente diversidad de comportamientos, el equipo es incapaz de capitalizar puntos de vista opuestos, lo que reduce su eficacia a la hora de responder a fuerzas externas, como los cambios en el mercado.

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Los equipos trabajan por un objetivo común.
Funcionamiento del equipo directivo: Los directivos de alto nivel son elegidos porque son competentes en la representación de sus propios silos funcionales. En la sala de juntas, combaten sus problemas específicos en lugar de abordar cuestiones estratégicas que sólo el equipo de alto nivel puede resolver. Cuando se trata de abordar las cuestiones más amplias, los ejecutivos pueden asentir con el director general, pero no están realmente de acuerdo en los objetivos o en cómo ponerlos en práctica. Esto puede provocar incoherencia y escepticismo en los niveles inferiores.

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Los equipos trabajan en estrecha colaboración.
Funcionamiento del equipo de liderazgo: Para el equipo de liderazgo, el tiempo que pasan juntos suele ser breve e inconexo. Hay pocas oportunidades de reflexionar sobre la cohesión o el rendimiento del equipo.

Belbin For Leadership Teams Time Spent Together

Belbin For Leadership Teams Communication

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Los equipos trabajan en estrecha colaboración.
Funcionamiento del equipo de liderazgo: Para el equipo de liderazgo, el tiempo que pasan juntos suele ser breve e inconexo. Hay pocas oportunidades de reflexionar sobre la cohesión o el rendimiento del equipo.

Características de un equipo Belbin de alto rendimiento: Los equipos eficaces evalúan su propio rendimiento y comprenden lo que cada miembro puede aportar.
Funcionamiento del equipo directivo: Los directivos no evalúan regularmente su rendimiento, ni reconocen el vínculo entre la cohesión del equipo y el rendimiento. Debido a la cantidad de tiempo que dedican a gestionar hacia abajo, puede que les cueste adaptar su enfoque para acomodar a los compañeros, o que no reconozcan los puntos fuertes de los demás.

¿Qué necesita un equipo de liderazgo?

El estudio de McKinsey de 2001 indicaba que el éxito de la cúpula directiva no consistía sólo en un "liderazgo heroico", sino en la capacidad de progresar en tres frentes simultáneamente:

Dirección común: el equipo directivo necesita una comprensión compartida de los objetivos y valores. No funcionará si todo el mundo se limita a asentir con el director general sin creérselo.
Interacción: aunque los directivos estén acostumbrados a abordar cuestiones de alto nivel en solitario, cualquier problema complejo que vaya más allá de la experiencia o capacidad de una persona requiere una comunicación eficaz. Esta es una oportunidad para que el equipo directivo dé ejemplo a los equipos de toda la cadena de mando.
Renovación: el equipo directivo debe ser capaz de aprovechar eficazmente los recursos externos para ampliar sus capacidades y adaptarse con éxito al cambio.

Entonces, si el liderazgo no tiene tiempo para el trabajo en equipo, ¿cuál es la respuesta?

El estudio demostró que la forma más eficaz de resolver los delicados problemas de rendimiento de los equipos superiores era adoptar un enfoque oblicuo: abordar los problemas estratégicos reales y críticos que requerían su atención. Al hacerlo, trabajaron en las tres iniciativas simultáneamente. Generaron confianza, fueron testigos de un progreso visible en su propio rendimiento y experimentaron una comunicación positiva como subproducto.

Los investigadores también descubrieron que la consultoría debe ser ligera. En lugar de tomar las riendas, un enfoque de coaching permitía a los mejores equipos descubrir y remediar los problemas por sí mismos, de modo que estuvieran mejor equipados para hacerlo en el futuro.

¿Cómo puede ayudar Belbin?

Los equipos directivos están en el ADN de Belbin.

Hemos descubierto que alrededor de una cuarta parte de nuestros clientes ya utilizan Belbin en los niveles más altos de su organización. Y el 97% de los clientes están de acuerdo en que Belbin ayuda a los equipos a trabajar juntos de forma más eficaz.

Encuesta a clientes de Belbin 2018

El estudio único del Dr. Meredith Belbin sobre directivos, realizado en la Henley Business School durante la década de 1970, identificó los nueve Roles de Equipo mediante un juego de simulación empresarial.

Mientras que muchos tests de personalidad pueden parecer demasiado cohibidos a alto nivel, Belbin trabaja para identificar los puntos fuertes del comportamiento, evidenciados no sólo por el propio directivo, sino por el resto de su equipo.

Dado que los comentarios pueden proceder de otros miembros de la cúpula, un Informe Individual Belbin puede ayudar a los líderes a comprender mejor su lugar en el equipo directivo y cómo podrían tener que adaptar su estilo cuando trabajen en el equipo superior.

Los Informes Belbin permiten a los líderes ponerse manos a la obra. Proporcionan contenidos procesables que pueden aplicarse a situaciones reales. Nada de marcos abstractos ni conceptos artificiales que puedan provocar escepticismo por su desconexión con la realidad del trabajo. Y abren debates, al tiempo que dan la propiedad de las soluciones al equipo superior.

Utilizar Belbin para hacer progresar a los mejores equipos en tres frentes

Comprender los puntos fuertes y débiles del comportamiento de los demás miembros del equipo puede ayudar a la cúpula directiva a dar forma a sus objetivos como un equipo por derecho propio, en lugar de limitarse a ver a sus oponentes al otro lado de la mesa en la sala de juntas.

El lenguaje de los Roles de Equipo puede utilizarse como taquigrafía para establecer intenciones. Por ejemplo, cuando se trabaja en una estrategia general, puede ser útil reconocer que no será necesario concretar los detalles (una contribución de Finalizador) hasta más adelante en el proceso. Esto evitará que la reunión se atasque y pierda ritmo.

A las personas con fuertes tendencias de Evaluador Monitor se les puede pedir que no participen en la fase inicial de definición del alcance de un proyecto e invitarlas a analizar la viabilidad de una idea una vez que esté totalmente formada.

Para un equipo de liderazgo que introduce gente nueva, los Informes de Equipo Belbin pueden ofrecer valiosas perspectivas sobre el tipo de comportamientos que pueden faltar en el equipo de liderazgo.

Observar los Roles de Equipo secundarios puede ayudar a equilibrar el equipo directivo de forma más eficaz y permitir que los miembros del equipo directivo asuman tareas más exigentes. Y cuando haya lagunas, el equipo puede aprender cómo recurrir a recursos externos para aumentar la diversidad de comportamientos y garantizar la ventaja competitiva.

Hablar de los papeles del equipo puede ayudar a los directivos a expresar su insatisfacción, despersonalizar los conflictos y resolver cuestiones que, de otro modo, podrían acabar en un acalorado debate, o ser barridas bajo la alfombra.

Pocos equipos de alto nivel reciben formación para trabajar en equipo, y muchos podrían pensar que la experiencia proporciona todo lo necesario para un alto rendimiento. Ser consciente de los Roles de Equipo Belbin es un buen recordatorio de que hay otros factores en juego, y de que los comportamientos pueden ser una lente constructiva para el debate.

Una vez que se haya progresado en los tres frentes, el éxito habrá ganado tiempo e inclinación para la indagación y la reflexión. Invitando a los compañeros del equipo de liderazgo y a los que dirigen a que les den su opinión, los líderes dan ejemplo de reflexión y crecimiento en toda la organización.

"El autodescubrimiento y la reflexión estructurados deben combinarse con la toma de decisiones y la acción en el mundo real; la interacción constante entre estos elementos a lo largo del tiempo es lo que crea un cambio duradero."

McKinsey, "Trabajo en equipo en la cima".

Puesta a punto: equipos Belbin de alto rendimiento al más alto nivel

Los equipos de alto nivel se enfrentan a problemas únicos. Pero también están en una posición única para encontrar soluciones. Para desarrollar mejores estrategias que aumenten la confianza de las partes interesadas; para rendir de forma más constante, y para dar ejemplo de equipo de alto rendimiento al resto de la organización.

Belbin es rápido de entender y aplicar. Es práctico y accesible para todos, a la vez que tiene la profundidad y los matices necesarios para tratar los problemas al más alto nivel. Nuestros facilitadores tienen una gran experiencia en la mejora del rendimiento del equipo directivo. Y, una vez que el equipo directivo confía en la metodología, el proceso puede aplicarse en cascada a los equipos sobre el terreno.

Las ideas prácticas y el enfoque en la retroalimentación entre compañeros complementan perfectamente el ciclo de acción-reflexión, de modo que los directivos pueden ver los progresos en tiempo real.

¿Cuáles son los retos a los que se enfrentan tus líderes? ¿Es tu equipo superior un equipo Belbin? ¿Estás preparado para analizar los comportamientos de tu equipo en el camino hacia resultados tangibles? Nuestro equipo de consultores y facilitadores experimentados estás listo para atender tu llamada.

Referencias

Jon R. Katzenbach, El mito del equipo de alta dirección