La receta del éxito

Cuando se encuentra la receta del éxito en un individuo o grupo, es tentador intentar reproducir esas características. Los atributos particulares se consideran inestimables para la cultura de la organización y se convierten en parte integrante de los procesos de contratación, que se establecen para identificar y seleccionar esos comportamientos.

En muy poco tiempo, la organización desarrolla una cultura clónica, en la que los iguales eligen a los iguales y todos adoptan el mismo enfoque. La empresa no sólo descubrirá que es deficiente en otros roles, sino que, además, a medida que empiecen a aparecer grietas, es probable que las debilidades del Rol de Equipo dominante sean cada vez más pronunciadas.

¿Qué es cultura?

Le pedimos su opinión a Meredith Belbin.

«Es muy difícil ver una cultura cuando entras en una organización, pero puedes sentirla».

Tomado del seminario web de Belbin: Belbin y la Cultura

Cultura de Cohesionador

Un Cohesionador puede ser el empleado modelo en una empresa despreocupada en la que se presta atención al ambiente de trabajo. Preocupados por que todo el mundo congenie, se evitan los conflictos casi a toda costa. Sin embargo, esto puede significar que nadie esté dispuesto a desafiar el statu quo y que se tolere más fácilmente a los que rinden por debajo de lo esperado, en aras de llevarse bien. Sin personas que dirijan e inicien las conversaciones difíciles, la organización puede encontrarse navegando a vela, sólo para estrellarse contra las rocas.

Cultura de Impulsor

Los Impulsores suelen ser competitivos. Si una organización sigue contratando Impulsores (y sólo Impulsores) sobre la base de que son personas impulsivas, de alto perfil y con éxito, es probable que acabe teniendo una cultura plagada de conflictos internos. En este tipo de cultura, es probable que las contribuciones de otros Roles de equipo se descuiden o se vean desbordadas. Los Impulsores están acostumbrados a llevar la voz cantante y nada les agita más que la presencia de otros Formadores. Como los demás Roles de equipo apenas figuran, no hay trabajo en equipo y las complicaciones se multiplican.

Cultura de Coordinador

Con demasiados Coordinadores, la situación será distinta. Impresionados por la amplitud de miras y la madurez de un entrevistado, los directivos pueden contratar, sin darse cuenta, un exceso de Coordinadores, cada uno de ellos compitiendo por desempeñar el mismo papel. En el peor de los casos, la cultura será manipuladora, y cada persona intentará persuadir a sus colegas para que cumplan sus órdenes. Como los Coordinadores son delegadores naturales, es probable que la productividad sea baja, ya que cada uno intenta limitar su propia carga de trabajo. Las consecuencias pueden provocar resentimiento entre los que se ven obligados a asumir más de lo que les corresponde. Los Implementadores presentes serán reacios a arrimar el hombro cuando otros se apresuran a atribuirse el mérito de los logros. Dado que la gran mayoría de los Coordinadores favorecen una perspectiva amplia, los detalles pueden quedar relegados a un segundo plano, ya que se rechaza el conocimiento especializado en favor de las generalizaciones.

Cultura de Monitor Evaluador

Una cultura de la crítica, o incluso del cinismo, puede atribuirse a menudo a una sobreabundancia de Monitores Evaluadores en una organización. Al igual que la madurez del Coordinador, el cerebro lógico y analítico del Monitor Evaluador puede parecer un atributo prometedor en la entrevista. Sin embargo, la clonación de Monitores-Evaluadores hará que las nuevas ideas sean escasas y poco frecuentes, ya que es probable que sean aplastadas antes de tener la oportunidad de salir al aire. Este espíritu apagado afectará a las actividades de los demás, lo que significa que las personas creativas, como los Cerebro, tendrán miedo de hablar por temor a que sus ideas sean ridiculizadas o rechazadas de plano. Si se deja que continúe esta «parálisis por análisis», la organización pronto se encontrará estancada, y aparentemente incapaz de dar cuenta de su fuerza de trabajo desmotivada.

Cultura de Investigador de Recursos

Una empresa de ventas suele contratar Investigadores de Recursos por su entusiasmo, persuasión y «don de la palabra». Con una plantilla tan animada y todas las líneas telefónicas zumbando, los jefes podrían preguntarse por qué los beneficios no son tan altos como se preveía. A pesar del entusiasmo mostrado para conseguir la venta inicial, habrá pocas estructuras para garantizar la atención al cliente y el seguimiento, lo que significa que pronto se perderá la buena voluntad. Los proyectos parecerán abandonados a mitad de camino. Los clientes pueden sentir que tienen un gran contacto en la empresa, pero acabarán frustrándose por la pérdida gradual de interés en su cliente.

Cultura de Cerebro

Puede resultar tentador contratar Cerebros por su mentalidad innovadora y pionera y su pensamiento poco convencional. Sin embargo, donde demasiados Monitores Evaluadores causan estancamiento por exceso de crítica, la cultura de los Cerebros desestabiliza cualquier estructura ya establecida. Con un montón de ideas compitiendo por la atención y sin nadie que evalúe sus méritos o su viabilidad, es posible que se desperdicie mucho esfuerzo creativo y que las personas con talento se sientan tentadas a marcharse.

Cultura de Implementador

Las industrias de procesos suelen sentirse atraídas por una cultura Implementadora, que favorece a los empleados eficientes en la realización del trabajo y leales a la empresa. Pero el resultado de esto puede ser menos deseable. Demasiados Implementadores podrían significar una cultura sobreestructurada e inflexible. Los procedimientos rutinarios dejarán poco margen para nuevas ideas, y se sacrificarán muchas cosas en nombre de la productividad. Los empleados tendrán poco margen de iniciativa. Si los responsables de los Implementadores interfieren en los niveles operativos, los empleados se sentirán resentidos porque no se les respeta ni se confía en ellos para que se pongan manos a la obra.

Cultura de Finalizador

En una cultura de Finalizadores, el alto nivel de exigencia es prioritario. Es probable que los niveles de ansiedad sean altos y, si la influencia del Coordinador es escasa o nula, esta ansiedad podría ser muy perjudicial para la moral. En el peor de los casos, el afán de perfeccionismo se convertirá en obsesión. Es probable que los empleados trabajen muchas horas, madrugando y trasnochando para asegurarse de que han hecho bien hasta el último detalle. Como hay tanta gente compitiendo por tener la última palabra, es probable que se desarrolle una cultura del recorte de gastos. Los individuos estarán ansiosos por reclamar la propiedad del trabajo y reacios a delegarlo. El precio a pagar es que las consultas serán escasas, y las personas o los departamentos actuarán como «llaneros solitarios» sin consultarse entre sí.

Cultura de Especialista

Contratar a demasiados Especialistas también produce sus propios problemas. La voluntad de desarrollar y mantener conocimientos especializados puede ser muy deseable para una empresa farmacéutica que contrate científicos y técnicos, por ejemplo. Pero si no hay Impulsores o Investigadores de Recursos que hagan avanzar a la empresa, o consideren lo que se necesita en el mercado, los individuos se quedarán empantanados en el trabajo de proyectos, y sobreprotegerán sus áreas de especial interés.

La diversidad es la clave

Sean cuales sean los objetivos de la organización, abordar y promover la diversidad de comportamientos es clave para el éxito. Pero cuando la «clonación» está llevando a una organización a un callejón sin salida, puede ser difícil diagnosticarlo desde dentro. Belbin es una herramienta objetiva, basada en pruebas, que ayuda a analizar la composición conductual de las personas y los equipos, permitiendo a los directivos y a la alta dirección identificar tendencias y abordar problemas culturales que, de otro modo, podrían comprometer el éxito. Para más información sobre lo que Belbin puede ofrecer a tu equipo, llámanos hoy mismo.

Roles de equipo y cultura organizativa