Caso práctico: Belbin y la Autoconciencia

Una alta ejecutiva que asistió a un taller Belbin redescubrió su ambición e ideó una estrategia de desarrollo personal para hacerla realidad.

Objetivos

Desarrollar la conciencia de los estilos de trabajo y liderazgo individuales mediante un programa de liderazgo de cinco días.

Resultados

Mayor comprensión del estilo de trabajo y liderazgo
Enfoque renovado en los objetivos
Estrategia de autodesarrollo para alinear mejor los estilos preferidos del individuo con los comportamientos que ven los demás

Introducción

Janice, alta ejecutiva de una agencia de desarrollo global, asistió a un taller de liderazgo de cinco días dirigido por Philip Merry, de Belbin Singapur. El taller se centró específicamente en el desarrollo de los estilos personales a la hora de liderar a otros en un equipo, utilizando informes y comentarios Belbin, juegos y autorreflexión.

Desafío

Janice se había incorporado a la agencia llena de ambición y empuje para mejorar la calidad del agua en las zonas rurales de África. En aquel momento, había tenido muchas buenas ideas sobre cómo lograr sus objetivos, pero sentía que desde entonces había perdido el contacto con sus objetivos originales.

Solución

Al comprender la metodología Belbin y aplicarla a su propio informe Belbin Individual, Janice pudo identificar las discrepancias entre sus propios estilos de trabajo preferidos y las contribuciones que observaba su equipo.

Pudo explicar estas discrepancias con referencia a su propia trayectoria profesional y desarrollar una estrategia para alinear ambas, con el fin de perseguir sus objetivos a largo plazo.

"Me doy cuenta de lo lejos que he llegado de mi sueño original. Así que, por favor, dale las gracias al Dr. Meredith y hazle saber que, cuando vuelva al trabajo el lunes, mis compañeros podrán ver más del impulso creativo que tenía cuando me incorporé a la organización.El Dr. Meredith me comprende; mis compañeros, no".- Janice

Proceso

Antes del taller, Janice completó el Inventario Belbin de Autopercepción (que se tarda en completar unos 15-20 minutos), explorando sus propias ideas sobre sus contribuciones a un equipo. A continuación, pidió a sus compañeros de agencia que completaran las Evaluaciones del Observador (de unos 5 minutos cada una), para que dieran su opinión sobre sus estilos de comportamiento en el trabajo.

Las dos aportaciones se cotejaron en el informe Belbin Individual, que proporcionó a Janice un análisis en profundidad de sus estilos de trabajo y una comparación de las opiniones propias y de los observadores.

Resultados

Janice identificó tres Roles de Equipo principales: Impulsor, Cerebro y Monitor Evaluador. Sin embargo, se sintió decepcionada al ver que sus principales Roles de equipo según sus colegas eran Cohesionador, Implementador y Finalizador.

Al principio, a Janice le costó entender las divergencias. En el transcurso del taller, los responsables del programa, Philip y Normala, pudieron aclararlo.

Reflexionando, Janice se dio cuenta de que había perdido el contacto con su verdadero yo. Afirmó que, para progresar dentro de la organización, se había «deslizado hacia un papel de apoyo». Por ejemplo, durante las conferencias, se encargaba del papeleo detallado y de los preparativos de la comida, y habitualmente ofrecía un oído comprensivo a quien lo necesitara.

Janice se dio cuenta de que, al asumir funciones que no eran naturales para ella, había perdido de vista sus objetivos iniciales. Decidió adoptar una estrategia de desarrollo personal que le permitiera articular mejor sus puntos fuertes en el trabajo y sacarles partido, en pos de sus objetivos.