En las últimas décadas, la utilización de equipos comerciales, frente al modelo tradicional de vendedor independiente, ha aumentado significativamente. Se trata de un mecanismo de respuesta a las crecientes demandas del cliente, así como al aumento de la complejidad de las relaciones de negocio.
En estos entornos cada vez más complejos, equipos multidisciplinares de ventas son capaces de generar respuestas más innovadoras, adaptarse mejor a las demandas del cliente y del mercado, y generar prácticas que derivan en ventaja competitiva. Ningún individuo solo es capaz de conseguir todo esto.
Organizaciones como Bayer, Alcatel-Lucent Networks, Procter & Gamble, Xerox, ABB, Kraft Foods y muchas otras utilizan equipos de ventas.
Las organizaciones que definen procesos de ventas basadas en equipos desarrollan, directa e indirectamente, una gama de capacidades que pueden conducir a niveles más altos de rendimiento en procesos de venta complejos. En primer lugar, los equipos comerciales proporcionan el contexto adecuado para el aprendizaje y la creación de conocimiento. La fuente clave de este aprendizaje y conocimiento es el feedback. Particularmente cuando se basa en la observación y reflexión de experiencias reales. Como resultado de este aprendizaje, mejora la autoeficacia del equipo y sus individuos. Cuando se mejora la creencia de la eficacia del equipo, es más probable que los miembros del equipo participen en el establecimiento de objetivos mutuos o compartidos. En lugar de trabajar por un objetivo individual exclusivamente, los miembros de un equipo comercial ponen el foco en el logro colectivo.
Otros resultados conductuales y relacionales que se han identificado en equipos de alto rendimiento incluyen la disminución de conflictos y mayor compromiso de los empleados.
Las estructuras de ventas basadas en equipos pueden proporcionar mejores resultados combinando áreas de competencias diferentes y dispares. La satisfacción del cliente se ve reforzada cuando los equipos comerciales ofrecen respuestas creativas y soluciones innovadoras a problemas complejos.
Las relaciones con clientes estratégicos rara vez se establecen a nivel unipersonal, sino en forma de interacciones multinivel y multifuncionales. Estas `matrices de relación´ solo pueden ser desarrolladas por un equipo de personas. Promoviendo intercambios más significativos y profundos con gran variedad de miembros de la organización del cliente.
Una vez establecidas, las relaciones entre equipo del cliente y equipo del proveedor pueden resultar en:
En las relaciones estratégicas, los equipos comerciales permiten definir procesos negociadores con un enfoque en la creación de valor para ambas partes (negociación integrativa). A la hora de negociar, las personas adoptan estilos y muestran preferencias distintas. La adaptación a las preferencias del cliente se lleva a cabo con más garantías cuando trabajan equipos negociadores. No individuos aisladamente.
Quizás la característica más sobresaliente de los equipos de ventas es el potencial que tienen para crear valor. En las ventas complejas se produce a través de prácticas tales como:
Otras formas de creación de valor son:
La adopción de equipos comerciales en las organizaciones implica mucho más que colocar a los profesionales de venta para que trabajen juntos. Requiere cambios significativos en la estructura y los procesos de la organización.
Pese al auge de los equipos comerciales en los últimos años, nuestro conocimiento sobre cómo lograr una mayor efectividad de estos equipos es aún limitado. Aquí es donde entran en juego los Roles de Equipo Belbin.
Hay tres formas clave en que los Roles de equipo Belbin pueden ayudar a las organizaciones a diseñar y desarrollar equipos comerciales eficaces. Vamos con la primera de ellas:
A continuación, se presenta una descripción de los procesos de ventas y los Roles de equipo Belbin que pueden contribuir mejor en cada uno de estos procesos. La asignación de individuos según sus roles a determinadas fases de la venta mejora la eficacia del proceso comercial en general.
La fase clásica de «prospección» está siendo cuestionada en la actualidad. Perseguir a nuevos clientes requiere un gran esfuerzo e inversión. Es mejor para muchas organizaciones considerar la posibilidad de vender y realizar ventas cruzadas a clientes existentes.
La visión tradicional de prepararse para las reuniones de ventas se centra en revisar pedidos y registros pasados. Los procesos de ventas avanzados requieren una comprensión profunda tanto del cliente como de los éxitos y fracasos del pasado.
El desarrollo de las relaciones con los clientes ha sido tradicionalmente la piedra angular de la venta profesional. Actualmente es una condición necesaria pero no suficiente para tener éxito en las ventas.
Las necesidades del cliente pueden ser difíciles de determinar. Los clientes pueden no estar al tanto de sus propias necesidades, dada la naturaleza interconectada y multifacética de las organizaciones. Las necesidades se pueden ver como posibilidades futuras que son difíciles de predecir y anticipar.
Los representantes de ventas a menudo se presentan como “expertos” que hablan sobre los productos de su compañía. Actualmente esta imagen es obsoleta en muchos contextos. Los clientes tienen acceso a la información sobre las capacidades de los proveedores a través de una variedad de canales, cuestionando el rol tradicional de la provisión de información en las fuerzas de ventas. De hecho, en algunos contextos como por ejemplo los servicios profesionales y los sectores tecnológicos complejos, no existe una solución desarrollada que los vendedores puedan presentar. Lo que los vendedores pueden hacer es describir cómo las capacidades del proveedor pueden ayudar a satisfacer las necesidades del cliente.
Las ventas complejas y las relaciones con los clientes son contextos en los que el conflicto puede emerger de manera natural. Además, antes de decidirse por una oferta en particular, el cliente puede presentar objeciones, vacilaciones y preocupaciones.
El establecimiento de un compromiso por parte del cliente, tradicionalmente denominado «cierre de la venta», es sin duda el resultado natural del proceso. Sin embargo, este proceso rara vez es «lineal» o automático. Por lo tanto, se debe hacer hincapié en lograr un compromiso formal del cliente.
En la venta profesional, los procesos de ventas a menudo son cíclicos. Es decir, continúan sin un «inicio» y un «final» claros. Esto significa que las oportunidades de ventas deben nutrirse continuamente.
Si quieres conocerlas en detalle, no te pierdas nuestro próximo post.
Continuará…
Queremos mostrar nuestro agradecimiento a Javier Marcos, experto en ventas y desarrollo organizacional y autor de la información contenida en este artículo.
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