"Si todos piensan igual, nadie piensa."

“Un modo de pensar en el que las personas se involucran cuando están profundamente involucradas en un grupo cohesivo, cuando el esfuerzo de los miembros por unanimidad anula su motivación para evaluar de manera realista los cursos de acción alternativos. El pensamiento grupal se refiere al deterioro de la eficiencia mental, las pruebas de la realidad y el juicio moral que resultan de las presiones dentro del grupo".

• Cuando el pensamiento de grupo viene de la cohesión. Es lo que sucede cuando compartimos intereses, ideas y objetivos y, a menudo, es el foco de los esfuerzos organizativos que buscan la armonía dentro de grupos o departamentos. Pero demasiado pensamiento de grupo puede llevarnos a una cultura grupal prescriptiva que premia la unanimidad sobre la diversidad.

• Cuando el pensamiento de grupo proviene de la tendencia a detectar patrones y el ímpetu para replicar el éxito. La clonación en el reclutamiento (que conduce a la homogeneidad en una organización) es un ejemplo común.

• Cuando el pensamiento de grupo viene del deseo de complacer. Nuestra obediencia a la autoridad está arraigada desde la infancia y la educación, y la mayoría de nosotros estamos preparados para trabajar con autoridad si reconocemos que es legítimo. Nuestro deseo de complacer al jefe es un conductor de comportamiento comprensible que naturalmente se deriva de este instinto. 

• Si el grupo está muy cerrado en sí mismo y apartado (en términos físicos) del resto de la organización, resulta más sencillo mantener el status quo y rechazar los puntos de vista externos. El grupo deja de consultar a expertos y si se le ofrece este tipo de asesoramiento, el grupo sufre un sesgo selectivo al procesar la información. Los inconformistas se alinean. La gente deja de hacer preguntas y se crea la ilusión de que todos están de acuerdo. Prevalece una mentalidad de «nosotros y ellos» que estereotipa y denigra a la «oposición».

• Si el equipo cuenta con un líder intimidante que presiona para obtener resultados a cualquier precio mientras hace la vista gorda a los métodos, la frase «el fin justifica los medios» se convierte en un medio de vida.

• Si no existen protocolos para controlar y equilibrar la toma de decisiones, las personas comienzan a sentirse invencibles y a asumir riesgos excesivos en nombre del éxito. Brook Larmer, un periodista del New York Times, describió la situación que vivió la banca previa a la crisis como un «hechizo de impunidad» que llevó a ciertos grupos a realizar acciones censurables, considerándose a sí mismos por encima de la ley e ignorando sus propios principios éticos en pos de sus metas.

Entonces, ¿cuál es el punto de inflexión?

¿Cuándo un equipo se convierte en un grupo? ¿Cómo cambia la psicología y qué influencia tiene en el comportamiento individual? ¿Cómo nos protegemos contra el «pensamiento de grupo» cuando el impulso hacia la uniformidad está arraigado en nosotros? 

Definiciones de equipo y grupo

Primero, veamos qué entendemos por «equipo» y «grupo», y qué sucede cuando uno se convierte en el otro.El término «equipo» es muy impreciso y podría abarcar desde un pequeño equipo de proyecto creado para un propósito específico hasta un conjunto de personas que reportan al mismo mando intermedio, pasando incluso por todo un departamento.

Sin embargo, en términos Belbin, un equipo es considerablemente más pequeño que la mayoría de las otras aproximaciones. El Dr. Meredith Belbin afirma que el tamaño ideal de un equipo es de cuatro personas. Si el tamaño fuera más pequeño sería difícil conseguir diversidad de contribuciones y si fuera mucho mayor, podrían entrar en juego conductas grupales.

Diferencias entre equipo y grupo

Cuanto mayor es el grupo, mayor es la tendencia hacia la estandarización, al conformismo, al seguimiento del líder, al cultivo de sentimientos de “no pertenencia” o rechazo hacia aquellos que no pertenecen al grupo. Los equipos más pequeños se pueden permitir el lujo de ser más diversos y más tolerantes y menos condescendientes con la persona con más rango.

Trabajar en equipo permite el liderazgo compartido o rotativo y promueve la comprensión mutua ya que los miembros del equipo pueden llegar a conocerse unos a otros mejor.

Con estas características en mente, ¿cómo aprovechar el poder de los equipos para evitar el pensamiento de grupo? ¿Y cómo puede ayudar Belbin?

Segundo, reconoce y cultiva la diversidad de comportamientos

Las creencias personales y los valores juegan un papel importante a la hora de evitar el pensamiento de grupo, pero el equipo necesita diversidad de comportamientos: distintas contribuciones y estilos de trabajo en términos de Roles de Equipo que representan diferentes enfoques a un problema o tarea. No estamos afirmando que los Roles de Equipo supongan la única diferencia entre el comportamiento ético y el no ético, pero los grupos que fracasan han tenido que ocultar las diferencias individuales en algún momento. En su lugar, Belbin celebra y promueve las diferencias y ayuda a las personas a encontrar maneras de trabajar juntas.

El Círculo de Roles de Equipo del informe de equipo de Belbin, ofrece de un vistazo una visión general de la diversidad dentro de un equipo o grupo de hasta 15 personas. Es posible analizar la distribución de los Roles de Equipo entre roles sociales, mentales y de acción para evaluar dónde existen excesos y defectos de roles que puedan llevar al equipo o al grupo hacia la homogeneidad.

Tercero, reivindica el poder del individuo

Las personas que van a contracorriente suponen una cura efectiva contra el pensamiento de grupo, pero las personas deben actuar de acuerdo a sus principios.

Al empoderar a las personas para que descubran y utilicen correctamente sus fortalezas y lo que les diferencia de los demás, puedes ayudar a tus equipos y grupos a recuperar la responsabilidad individual, a conocer las diferentes fuerzas que operan dentro del equipo y a comprender qué tipo de fortaleza pueden suponer estas diferencias

El informe del equipo de Belbin identifica la persona con la puntuación más alta en cada Rol de Equipo y la compara con el promedio de ese rol dentro del equipo. Cuando la brecha es grande, la persona en cuestión puede encontrar oposición para desempeñar ese rol por parte de la cultura del grupo. Esta información se difunde junto con una obligación para los líderes: salvaguardar y nutrir esa voz opuesta; asegurar que los demás entiendan el valor de esa contribución y establecer procedimientos para asegurarse de que esa opinión se escucha.