Liderar personas difíciles en el trabajo

Gestionar los conflictos en el trabajo

Las relaciones en el trabajo a menudo fracasan de manera silenciosa. Sin embargo, los conflictos ocultos y los fracasos tácitos en las relaciones pueden ser tan perjudiciales para el equipo como los golpes encima de la mesa y las voces.

Gestionar las relaciones de trabajo difíciles es clave para garantizar el éxito de los equipos.

Los Roles de Equipo Belbin pueden ayudar ya que proporcionan un lenguaje común y un marco de referencia para comprender el comportamiento y las fortalezas individuales. Al identificar las formas de trabajar preferidas de cada persona, los Roles de Equipo Belbin pueden ayudar a reducir los malentendidos y los conflictos entre los miembros de un equipo.

¿Difícil para ti o difícil para todos/as?

Para empezar, es importante determinar la magnitud del problema. ¿Hay una persona a la que unos pocos miembros del equipo consideran un «compañero de trabajo difícil» o la dificultad rodea tu dinámica de trabajo individual con alguien?

Ayudarles a comprender mejor cómo se proyectan

Durante el proceso Belbin, contrarrestamos esta situación pidiendo a las personas que soliciten Evaluaciones del Observador. Mientras que el test de autopercepción se centra en la opinión de cada persona sobre sus propios puntos fuertes en materia de comportamiento, las evaluaciones de los observadores permiten a compañeros, jefes y otras partes interesadas dar su opinión.

Para las personas con poca conciencia de sí mismas, las Evaluaciones del Observador pueden ayudarles a comprender mejor cómo se proyectan.

Pueden revelar puntos fuertes ocultos y servir de punto de partida para el debate. ¿Quizá la persona no está desempeñando alguno de sus Roles más fuertes? ¿Quizá las expectativas del equipo respecto a esa persona no coinciden con sus puntos fuertes? ¿Quizá aspira a desempeñar un Rol diferente?

Trabajar a través del proceso Belbin -tanto individualmente como colectivamente en pareja o en equipo- puede abrir conversaciones cruciales sobre el comportamiento haciendo referencia a ejemplos del mundo real.

El lenguaje de los Roles de Equipo Belbin ayuda a distender las conversaciones para que no desemboquen en ataques personales.

¿Cómo encaja la «persona difícil» en la cultura del equipo?

También es importante tener en cuenta la cultura de Roles de Equipo de tu entorno de trabajo.

A veces, en los equipos predomina un determinado Rol. Se contrata o recluta en el equipo a personas que encajan en el molde y se pierde la diversidad de comportamientos.

Si alguien del equipo no comparte dichas fortalezas en términos de Roles de Equipo, puede ser tachado de «difícil» o considerado un intruso sólo porque contribuye de manera diferente.

¿Existe una cultura de equipo muy marcada?

Por ejemplo, considera un equipo con una gran representación de Investigadores de Recursos e Impulsores. Este equipo será rápido y dinámico, aceptará ideas sin darles muchas vueltas y las pondrá en práctica. Si introducimos en el mismo una persona que despliega de manera clara los comportamientos del Monitor Evaluador, es decir, una persona que señala los posibles inconvenientes y que se toma su tiempo para tomar cualquier decisión, puede ser vista como cínica, pesimista y obstructiva, cuando en realidad sólo está contribuyendo al equipo de una manera diferente.

El Círculo de Roles de Equipo (parte del Informe de Equipo Belbin) ayuda a identificar estas dificultades ya que muestra la distribución de Roles Belbin que se da dentro de un equipo.

Ayuda a articular las contribuciones

La página Fortalezas y estilos de trabajo sugeridos (del Informe Individual) facilita una serie de comentarios que ayudan a las personas a expresar sus contribuciones con mayor claridad de modo que los demás sepan qué esperar.

El Informe de Complementariedad Belbin ofrece información valiosa

Una vez que ambos miembros de la pareja laboral han completado el Inventario de Autopercepción (y obtenido Evaluaciones de Observadores), se pueden combinar sus datos individuales para contrastar las similitudes y diferencias en sus Roles de Equipo e identificar por tanto posibles fuentes de conflicto y aspectos sobre los que conversar.

No establecer una relación desde el principio

En esta situación, es posible que no haya suficiente terreno común en cuanto a Roles de Equipo. Incluso sin conocer explícitamente los Roles de Equipo respectivos, dos personas pueden tener diferentes enfoques o prioridades que a priori les parecen insalvables o sentir que no les merece la pena dedicar tiempo y energía a la relación.

La buena noticia es que a menudo se puede trabajar bien con personas que tienen Roles de Equipo complementarios a los nuestros, siempre que cada una de las partes comprenda y aprecie la contribución de la otra.

Relación entre el Rol Cerebro y el Rol Impulsor

En este ejemplo, Lisa, cuyo Rol de Equipo principal es Cerebro podría chocar con John, quien contribuye claramente como Impulsor.

Es probable que Lisa necesite espacio y tiempo para explorar ideas nuevas, mientras que John se centrará en objetivos y plazos.

Si Lisa entiende que a John le preocupan los plazos y John da a Lisa espacio para crear, es probable que los dos trabajen de manera más eficaz juntos.

Y puesto que ambos comparten el Rol de Implementador, es probable que ambos tengan en cuenta la practicidad de las acciones e ideas. Este punto en común puede ayudarles a sortear con éxito sus enfoques diferentes.

Roles de Equipo contrarios

Cada Role de Equipo tiene su opuesto.

– El Impulsor que dirige y domina y el Cohesionar que apoya;

– El Cerebro creativo y el Implementador práctico.

Los Roles de Equipo contrarios suelen tener mucho que ver en las relaciones difíciles y ser causa de desconexión. En estas situaciones, el enfoque de una persona es anatema para la otra.

Relación entre el Rol Investigador de Recursos y el Rol Finalizador

Para una persona que tiende a contribuir de manera clara como Investigador de Recursos, la insistencia implacable del Finalizador por precisar hasta el último detalle puede resultar cansina y agotadora.

Para el Finalizador, el entusiasmo sin sustancia aparente del Investigador de Recursos puede resultar fantasioso y desconcertante. Al no ver el valor de las contribuciones respectivas, cada uno hace todo lo posible por ignorar al otro.

En esta situación, el aprendizaje y la comprensión de los Roles de Equipo es clave. Una vez que cada persona es capaz de identificar el valor de la contribución de la otra – y diseñar una estrategia para manejar la relación complementaria con eficacia – la relación puede desarrollarse con más éxito.

Sombras del pasado

En el segundo caso, la relación de trabajo ha podido funcionar bien hasta un determinado momento. Tanto si la mala experiencia ha tenido que ver con los comportamientos asociados a los Roles de Equipo Belbin como si no, el lenguaje Belbin puede ayudar a intentar repararla.

En primer lugar, hay que restablecer la confianza. Un facilitador puede analizar el incidente con ambas partes, utilizando el lenguaje de los Roles para despersonalizar el conflicto.

Se puede explicar que una de las partes desde su Rol de Impulsor tomó la decisión final antes de que la otra (un Monitor Evaluador fuerte) tuviera tiempo de reflexionar y aportar sugerencias. El primero estaba ansioso por hacer que las cosas avanzaran, mientras que el segundo sintió que su posición se veía socavada.

Relación entre el Rol Impulsor y el Rol Monitor Evaluador

El primer paso hacia una solución puede ser tan sencillo como expresar claramente nuestros estilos.

En el caso del Monitor Evaluador, esto significará decir: «Necesito tiempo para tomar una decisión y desconecto cuando no se me consulta». Para el Impulsor, esto significará decir: «Llega un momento en que el debate debe dar paso a la acción. Siempre soy muy consciente de ese plazo».

Con esto en mente -y con una mayor comprensión de la dinámica de funcionamiento de la relación laboral- se pueden negociar los términos del nuevo «contrato de la relación».

El éxito depende del contexto

A menudo los problemas no surgen porque las personas difieran, sino porque se parecen demasiado.

Del mismo modo que las relaciones pueden fracasar por falta de puntos en común. También pueden hacerlo por tener demasiadas coincidencias en lo que se refiere a preferencias en términos de comportamiento laboral.

Comparten los mismos intereses, poseen talentos similares y adoptan el mismo enfoque. El resultado es que se superponen, tienen dificultades para establecer una identidad personal propia y no obtienen las ventajas potenciales de la simbiosis. Se sienten incómodos, pero no tienen motivos para quejarse.

Por ejemplo, dos compañeros de trabajo que tienden a desplegar el Rol de Especialista en el mismo campo pueden tener mucho de qué hablar y compartir ideas y descubrimientos profesionales. Sin embargo, si trabajan en el mismo proyecto, pueden competir por ocupar el mismo espacio.

En este caso hay que plantearse varias cuestiones. La primera se refiere a la composición del equipo. ¿Hasta qué punto se ha pensado bien la composición del equipo? ¿Necesita dos Especialistas en la misma área?

El Informe de Equipo Belbin que se crea agregando los datos de los Informes Individuales de los integrantes de un equipo, puede ayudar a identificar las carencias y los solapamientos existentes en un equipo, lo que permite a los directivos decidir quién es necesario y cuándo. Si se necesitan dos personas «similares» (en términos Belbin), ¿cómo se puede delegar el trabajo para que la aportación de cada uno quede claramente definida y evitar malentendidos?

La recomendación es que cuando un conflicto de intereses separa a dos partes, la discusión nunca se convierta en algo personal. Sólo despersonalizando la situación es posible llegar a un compromiso.

Sacrificio de Rol de Equipo

La última posibilidad -si ambas personas son necesarias en el equipo por razones estructurales o logísticas- es que una de ellas haga un sacrificio de Rol de Equipo.

Además de nuestros Roles preferidos (aquellos que desempeñamos con más facilidad), también contamos con una serie de Roles capaces de asumir, aquellos comportamientos a los que podemos recurrir en caso de ser necesarios y cultivar en beneficio del equipo.

Esto se conoce como realizar un sacrificio de Rol de Equipo. Desarrollar Roles capaces de asumir puede beneficiarnos ya que descubrimos nuevas habilidades que de otro modo no saldrían a la luz.

Sin embargo, sacrificar un Rol de Equipo durante mucho tiempo puede causar tensión.

Como dice el Dr. Belbin: «Pasar de un Rol natural a un Rol secundario es como cambiar de marcha. Ese cambio puede hacerte sentir que el vehículo no va a la velocidad para la que fue diseñado».

Así pues, el sacrificio de un Rol de Equipo puede ser adecuado para la duración de un proyecto, pero no debería considerarse como una estrategia eficaz a largo plazo.